Representantes de Volkswagen, Laboratorios Bagó, Staples, Pernod Ricard y Amcham participaron de un nuevo encuentro, el cual estuvo centrado en cómo las empresas pueden influir en la sociedad de diferentes maneras desde el involucramiento en temas educativos.
A veces, los hechos de la realidad alcanzan tal dimensión que logran filtrarse y atravesar distintos ámbitos de la vida. Algo de eso ocurrió en el quinto “Encuentro Responsable” organizado por la revista PRESENTE. Era reciente la descalificación de Boca Juniors de la Copa Libertadores a raíz de los incidentes protagonizados por sus hinchas en La Bombonera, donde agredieron con un producto químico a los futbolistas de River Plate. El hecho, cuyas imágenes recorrieron el mundo entero, funcionó como disparador en el comienzo del almuerzo moderado por Pancho Ibáñez.
Así, los incidentes del último superclásico entre los dos equipos más populares del fútbol argentino dieron inicio a una charla que apuntó a la educación y, en este sentido, en qué acciones pueden impulsar las empresas para promover valores de respeto y tolerancia. Alrededor de la mesa estuvieron Hernán Da Cunha, Gerente de Relaciones Institucionales de Laboratorios Bagó; Herbert Prock, Gerente de Asuntos Sociales de Volkswagen Argentina; Carlos María Nielsen, Director de RSE y Relaciones Institucionales de Staples; Florencia Salvi, Gerente de RSE de Amcham; y Constanza Bertorello, Directora de Recursos Humanos de Pernod Ricard Argentina.
Pancho Ibáñez: Después de lo que ocurrió entre Boca y River, pienso si no habría que ir hacia la educación inicial y meterse ya en los orígenes y los valores elementales.
Nielsen (Staples): Tres veces por año nos visitan los CEO o el vicepresidente de Staples. La persona a la que reportamos directamente nosotros, un día, charlando de cuestiones de ética y de qué cosas se pueden realizar, decía: “Yo siempre me planteo: si lo que estoy haciendo lo viera mi abuela, ¿pensaría que está bien o que está mal?”.
Salvi (Amcham): Si todos tomáramos decisiones constantemente basados en el respeto por las personas, en el cuidado del medio ambiente y en hacer negocios sin perder de vista todo esto, deberíamos llegar a casa a la noche y poder contarles a nuestros hijos lo que hicimos y que eso nos llenara de orgullo. Si hiciéramos eso todo el tiempo, seguro que un montón de cosas no pasarían.
Bertorello (Pernod): Yo creo que como sociedad hemos evolucionado en muchas cosas, y lo veo reflejado en mis hijos. Estoy convencida de que el punto crítico es la educación. Corregir hábitos siendo grandes es mucho más difícil que empezar a inculcar valores, costumbres de vida saludables y de compromiso con el medio ambiente desde chicos. Desde el mundo corporativo, creo que se está cambiando para que los programas empiecen cada vez más en edades más tempranas, educando desde chiquitos. Uno lo ve con los propios hijos, que cuentan con formación sobre que el cigarrillo hace mal o que no tienen que tirar basura en la calle. Nosotros, al menos mi generación, viajábamos en el auto sin cinturón de seguridad. Mis hijos adolescentes se suben a un auto y lo primero que hacen es ponérselo.
Pancho Ibáñez: Con esto, creo, cada vez tiene menos vigencia eso de que todo tiempo pasado fue mejor. Habría que revisar ese concepto.
Bertorello (Pernod): Bueno, antes se fumaba en las oficinas.
Da Cunha (Bagó): Creo que en eso que hablábamos de la evolución de la responsabilidad social (RS), las empresas han asumido un rol como actor económico, social y cultural. Han tomado una posición para irradiar determinados valores con los cuales naturalmente quienes trabajan para la compañía se sienten identificados. Creo que el compromiso ha crecido en el ámbito corporativo y genera una fortaleza en los valores desde la compañía hacia los consumidores. A su vez, los consumidores creo que también identifican y valoran a las empresas que son socialmente más responsables de las que no lo son.
Salvi (Amcham): Es una estrategia de mucho más largo plazo que las que se empleaban antes. Si vos querés cambiar hábitos desde la educación, tenés que empezar antes los programas clásicos de RS. No es algo inmediato para salir en los medios y decir “estoy comprometido”.
Pancho Ibáñez: En almuerzos anteriores ya dije, y no para quedar bien con los presentes, que para mí el área de RSE de cada empresa es la más importante.
Prock (Volkswagen): Creo que el gran desafío es cómo la podemos vincular con nuestro negocio. Tengo toda la admiración para lo que está hecho de filantropía y participo mucho, pero la RS de una empresa tiene que ser otra cosa. Volkswagen nunca va a ser Cáritas. Para mí es un objetivo más que valorable terminar con el hambre en África, pero el objetivo de Volkswagen es y será producir y vender autos. Nuestro principio es que primero debemos empezar por adentro, porque es poco creíble cuando uno hace alguna donación con mucho marketing y después trata mal a la gente. Para nosotros, con la situación que atraviesa la industria automotriz, con pérdidas de más del 30 por ciento el año pasado, es un desafío luchar por cada puesto de trabajo. Con más de 7000 personas somos el mayor empleador del sector. Hacemos todo lo posible para no echar gente. Es un esfuerzo enorme y el desafío más grande que tenemos. Luego, también trabajamos con comedores, jardines de infantes, contamos con programas con escuelas técnicas secundarias. Los chicos reciben la formación teórica en las escuelas y la práctica en nuestros talleres con nuestra gente. A nivel universitario, invertimos más de tres millones de dólares para generar, en conjunto con la UTN, una carrera de Ingeniería especializada en la industria automotriz.
Salvi (Amcham): Creo que estamos con un momento planetario en el que es necesario replantear ciertos roles. Sabemos que los recursos son finitos, que hay necesidades a nivel de materias primas en las que el planeta tiene límites. La lógica de consumo y producción va un poco en contra de esa finitud de recursos. Entonces hay que usar la creatividad desde la industria y ver a los consumidores como agentes que pueden incidir para que las cosas cambien. La ética es fundamental y, en definitiva, las empresas están formadas por personas que toman decisiones todo el tiempo. O sea que si vos actuaras de manera íntegra siempre, las cosas serían distintas.
Nielsen (Staples): Me parece que la RS va más allá de lo que uno tiene el deber de hacer respecto del marco legal. Además, dentro de la RS podés enriquecer tu cadena de valor o a una comunidad determinada con programas específicos. Ahí coincido con lo que decían recién: me parece clave buscar que el foco de tus programas esté alineado a los objetivos y al core business de tu negocio, porque eso es lo que va a hacer que lo puedas sostener en el tiempo.
Bertorello (Pernod): Claro. Creo que es importante que cada uno de nuestros empleados, en el rubro en el que está cada uno, sea embajador de los programas de RS. Si no, perdés el foco de lo que estás promocionando como compañía.
Evolución cultural
Pancho Ibáñez: El otro día leía una nota que hablaba de que los postulantes buscan empresas que tengan una actuación clara y manifiesta en RS. Quieren pertenecer a una compañía que sea socialmente responsable.
Bertorello (Pernod): Los inversores también. Cuando ves las estadísticas a nivel de inversión, las compañías con mejor reputación en cuanto a compromiso con RS reciben más inversiones que las otras.
Da Cunha (Bagó): Quizá el indicador sea intangible y haya dificultades en la medición, pero, en realidad, el negocio sustentable es mucho más atractivo que el no sustentable. Por lo tanto, el hecho de involucrar en el análisis la dimensión social y sustentable de la compañía me parece que hace más competitiva a la industria. Esto que decíamos recién de que la RS va más allá de la acción de la compañía. Creo que ese “más allá” la empresa debe integrarlo como un factor de sustentabilidad propio. Si se encerrara en sí misma y solo tuviese como objetivos aquellos fines a corto plazo que la benefician, estaría siendo poco competitiva a largo plazo porque carecería de insumos, de recursos humanos capacitados… Con lo cual el hecho de entender la actividad de la compañía me parece que potencialmente le ofrece una capacidad de competitividad mucho mayor que si no lo hiciera. En ese punto se vincula con los programas orgánicos, que son los que están relacionados con la actividad específica de la empresa. Creo que una compañía puede hacer un mejor aporte en los ámbitos que conoce. Nosotros tenemos tres ejes: cultura, salud y educación. Pero el foco lo ponemos en salud, porque creemos que es de lo que más sabemos y donde nuestro aporte es más eficiente. Por lo tanto podemos exigirles a nuestras alianzas que estén acordes al conocimiento nuestro. Esas acciones tienen un impacto social mucho más profundo y sostenibles en el tiempo. Esto termina generando un negocio más sustentable y, como consecuencia, una sociedad más sustentable.
Nielsen (Staples): En lo teórico todos coincidimos. En lo práctico, sobre todo en un país como la Argentina que en RS está un poco joven respecto de los Estados Unidos o Europa, parece que en momentos de crisis todo lo que tiene que ver con programas de RS a veces es más cuestionado o cuestionable de lo que es rentabilidad de un negocio a largo plazo. Sobre todo, yendo a lo concreto, en recursos humanos, que también es RS, como lo relacionado con programas de capacitación… pasa que cuando analizás el presupuesto para el año siguiente y estás apretado de números, esas líneas son las que reciben un cuestionamiento más fuerte que, por ejemplo, comprar una maquinaria.
Bertorello (Pernod): A mí me parece que ya no sucede más. Eso era algo que me pasaba hace diez años. La capacitación hoy la ves como una inversión a largo plazo. Obviamente, como tenés recursos más escasos, vas a hacer una inversión mucho más inteligente que la que hacías diez años atrás, como que todos estudien inglés porque es lindo y un buen beneficio. Hoy elegís mejor a la gente que querés desarrollar pensando en el futuro de la organización, y ya no se ve como un gasto, sino como una inversión en construir algo a largo plazo. En mi experiencia, que hace 25 años que trabajo en RR.HH. y RS, cambió mucho la mentalidad de los directivos y de los accionistas en estos temas.
Salvi (Amcham): Nosotros lo vemos en el premio Ciudadanía Empresaria, que entrega Amcham hace 17 años. Al principio, por unos ocho años, estaba muy centrado en lo que era comunidad. Después pasó a un modelo donde el foco estaba puesto en programas muy puntuales: qué hacés con tus proveedores, con tus colaboradores internos, con tu entorno… Y la verdad es que quedaba un poco desatado de la estrategia del negocio. Sentíamos eso. En el 2008 hicimos un trabajo fuerte y nos fijamos qué estaba pasando en la región. En Brasil, Amcham San Pablo tiene un premio que se llama Eco en el que ellos ya hablaban de gestión empresaria orientada a la sustentabilidad. Es un concepto que engloba todo lo que tiene que ver con RS, pero que te lleva directamente al foco del negocio; cuando vos tomás decisiones no solo teniendo como fin último la rentabilidad a cualquier precio y el número por el número mismo, sino con otras variables que también inciden.
Bertorello (Pernod): Nosotros estamos ahora construyendo sobre lo que vos decís, moviéndonos hacia eso. Nos encontramos desarrollando un modelo en el que todas las áreas funcionales de la compañía tienen que generar sus propias iniciativas de RS. Contamos con un código de conducta comercial interno más estricto que el que tiene la industria. Usamos modelos mayores de 25 años, no se puede asociar el consumo de alcohol con el éxito social o sexual, no utilizamos mujeres desnudas para promocionar nuestros productos. Tenemos un comité de ética que evalúa todas las promociones. Hay una conciencia muy grande. No queremos vender ni una botella más si eso implica que los menores consuman o que se fomenten valores que no están alineados con la compañía. Ahora, lo que estamos haciendo en esta etapa es trascender el área y que todos los sectores se comprometan con acciones. Es muy interesante porque salen iniciativas nuevas que, en definitiva, terminan impactando en el resultado de la compañía positivamente.
Nielsen (Staples): Me parece que es clave que los directivos estén convencidos de que es bueno para el resultado económico de la empresa a largo plazo. Tiene que haber una vinculación entre lo que la compañía le aporta a la comunidad, a los empleados y a los grupos de trabajo en RS con que eso sea bueno para la empresa en términos de negocio.
Da Cunha (Bagó): Comparto. Ese concepto es la base de la sustentabilidad. Que la empresa conciba la necesidad de desenvolverse en un entorno desarrollable y dentro del cual puede pensar a largo plazo. Creo que el desafío de las áreas institucionales es justamente encontrar esos mínimos comunes denominadores sobre los que uno pueda trabajar. Encontrar necesidades sociales y de la empresa que coincidan, que uno pueda alinear esos objetivos.
Prock (Volkswagen): En la Argentina, el desarrollo fue muy fuerte. Me hiciste acordar cuando en 2003 o 2004 propusimos una gran campaña sobre seguridad vial y los de Marketing no quisieron saber nada. Decían que cómo íbamos a hablar de que nuestros productos eran peligrosos. Era mucho trabajo interno para explicar que no se trataba de que era peligroso, sino de la importancia del manejo responsable. Hoy en día no te lo discute nadie.
Da Cunha (Bagó): Ha habido una evolución cultural que acompañó eso muy fuerte.
Bertorello (Pernod): Eso es entender cuál es en definitiva tu cliente y qué es lo que querés vender. Para nosotros, como compañía, el alcohólico no es el target de cliente. No queremos tener esa responsabilidad. Al contrario. Sostenemos que el consumo del alcohol en forma moderada, siendo mayor de edad, no te produce un daño y se puede disfrutar socialmente, construyendo amistad, pero en forma responsable. Eso es lo que nosotros queremos transmitirles y lo que nuestros empleados hoy comunican como embajadores. Por eso tenemos una postura muy fuerte en la responsabilidad. Se debe tener un discurso coherente. Al principio es difícil, porque los de Ventas quieren vender y los de Marketing quieren publicitar, pero se puede hacer.
Próximo paso
Pancho Ibáñez: Hace poco alguien me comentó que subió a un colectivo y saludó al conductor: “Buenos días”. Al ver que no le contestaba, le insistió. El conductor le dijo: “Yo estoy aquí para manejar, no para saludar”. Me pareció de una frialdad… Y me hizo pensar en la actitud de quien dice “Yo ya cumplí, no me exijan más”.
Prock (Volkswagen): A nivel mundial veo un cambio. Cuando hicimos la inversión para desarrollar la Amarok acá, teníamos que pedir un crédito al Banco Europeo, y mandaron unos especialistas para ver si la plata estaba bien invertida. Por supuesto, primero entrevistaron mucho tiempo al área de Finanzas y después, casi durante el mismo tiempo, entrevistaron al Director de RR.HH. y a mí, porque querían saber si estábamos bien involucrados como ciudadanos. Ese va a ser el próximo paso en este sentido. Las empresas que no puedan demostrar que son sustentables van a pagar carísimo cuando piden un crédito, ese será el criterio del futuro. Entonces, si querés ser competitivo, tenés que dedicarte a estos temas.
Nielsen (Staples): Sí. Hay sociedades en donde ya es un requisito excluyente en términos de competitividad. En los Estados Unidos estás kilómetros atrás si no tenés una política o programas definidos de RS. Uno desearía que no fuera ese el motivador para una empresa para tenerlos, pero en cuanto al resultado final termina siendo positivo. Las empuja a hacerlo y a no quedarse atrás. Staples en los Estados Unidos ya tiene desarrolladas sus áreas de trabajo en términos de sostenibilidad. Cuando empezamos acá, ellos nos señalaron un poco el marco de trabajo, pero dentro de cada región te permiten que te apalanques en el área en donde te parece que podés aportar más. En la Argentina decidimos invertir y enfocarnos más en el apoyo al emprendedor, y no tanto como en los Estados Unidos a lo que es educación. Cuando empezamos, los primeros pasos de Staples eran mucho más desprolijos, por decirlo de alguna manera. Me acuerdo que había mucho cuestionamiento sobre si una empresa debía publicitar lo que hacía en cuanto a RSE. Uno se lo pregunta incluso de donantes privados. Una vez lo charlé con una persona superinvolucrada en temas de RSE, y me decía que si bien éticamente un individuo no debería tener la motivación del reconocimiento externo, a los efectos del resultado final que uno persigue, que es que más empresas lo hagan, es bueno. Genera que otras empresas lo copien porque el mercado lo valora. Uno piensa que sería más valioso que se done desde el anonimato, pero a efectos del resultado final es mejor que lo diga.
Pancho Ibáñez: Es muy interesante esto. Pensaba en la frase “Hacer el bien sin mirar a quién”. Al final, uno recibe mucho más de lo que da. Y creo que es lo que está sucediendo, en definitiva, en las empresas que eligen tener una política de RSE activa. No porque sea un buen negocio, sino porque está, simplemente, bien. Y si encima es bueno para el negocio… perfecto.
Bertorello (Pernod): Creo que tiene que ser un buen negocio. Nosotros hace cuatro años hicimos como una reformulación de la estrategia de RS. Se bajaron líneas desde el holding para que nos enfocáramos en nuestras áreas, porque si no es como que se abarcan muchas cosas que no tienen que ver con lo de uno. Para nosotros lo crítico es promover el consumo responsable, trabajar con la industria. No solo nosotros como Pernod Ricard, sino también comprometer a la industria de la cerveza y del vino. Trabajar todos juntos en la responsabilidad que implica vender un producto como el alcohol. Creo que eso ha sido estratégicamente clave para hacer mejores inversiones en cuanto a RSE y para vender internamente cuál es el motivo de esto. Es increíble, pero en la encuesta que hacemos sobre compromiso a nivel global, casi el 98 por ciento de nuestros empleados están satisfechos con el programa de RS de la compañía, se sienten orgullosos de trabajar en una empresa que tenga esta plataforma de RS. Te cierra como negocio, no desde lo filantrópico, porque no somos una ONG.
Nielsen (Staples): La palabra “filantropía” es como que está quedando de lado.
Da Cunha (Bagó): Quizá tiene que ver con esa etapa más asistencialista en donde las acciones estaban más relacionadas con la voluntad o el compromiso de la compañía que con esta noción de la sustentabilidad, que implica involucrarte en actividades en que la empresa participe y, en definitiva, que se convierta ese asistencialismo en una inversión de largo plazo, donde de alguna manera contribuya a tu ecuación de rentabilidad pero, sobre todo, a sostener el negocio a largo plazo.
Bertorello (Pernod): Porque el mundo de los negocios cambió. Hoy vos ves una catástrofe en una compañía, como lo que pasó con British Petroleum o en Enron, y eso tiene un impacto social enorme. Creo que ahí todas las empresas se dieron cuenta de que deben cuidar su reputación, su producto, y comprometerse, porque es la forma de ser exitoso a largo plazo.
Salvi (Amcham): Sí, y te van a pedir que rindas cuentas de otra manera en un montón de cuestiones. Sin lugar a dudas, ser sustentable empezó a ser negocio y va a terminar siendo un gran negocio.
Prock (Volkswagen): En promedio en Europa tenés 700 autos por cada 1000 habitantes. Ahí no hay margen de crecimiento. Ahora el negocio es la renovación del parque automotor. Acá es totalmente distinto, y soy optimista. Hay 280 autos por cada 1000 habitantes; y tenés margen de crecer en volumen. Y el motor será hacer las cosas sustentables. Contamos con un programa que se llama Think Blue, donde el objetivo primero es vender los autos que son más amigables con el medio ambiente, y segundo producirlos de la mejor manera posible para el medio ambiente. Hay otro programa hasta 2018 para reducir el uso de gas, agua, energía, etcétera. Nosotros queremos que todos tengan la actitud de ocuparse del medio ambiente, desde el más chiquito hasta el más grande.
Nielsen (Staples): Si bien a nivel local la sustentabilidad ambiental no es el foco principal, este año probablemente va a ser uno de los dos focos, como lo es a nivel mundial para la compañía. Una de las cosas que empezamos a hacer fue a compartir consejos sobre cómo cuidar el medio ambiente; y muchos de ellos parecería que atentan contra el propio negocio. Por ejemplo, cómo utilizar responsablemente los útiles para consumir menos papel o usar menos impresión. La realidad es que lo hacemos no solo porque creemos que es bueno para el planeta, sino porque genuinamente consideramos que además es bueno para el negocio que la marca o la empresa sea una abanderada en términos de cuidado de los valores que uno quiere posicionar. No porque somos buenas personas. Por un lado, creés en el beneficio que eso genera para el planeta; y por el otro, también para tu negocio. Eso hace que tu programa de RSE sea sustentable.
Bertorello (Pernod): Creo que volvemos al tema de la educación. Cuando empezás a educar a los chicos con otra cabeza, la decisión de más grandes es distinta porque están formateados de otra forma. Ven algo que le hace bien al medio ambiente, y lo valoran. Mis hijos en el colegio ya casi no imprimen cosas. Nosotros gastábamos fortunas en papel. La educación es fundamental ahí.
Nielsen (Staples): Sí, y exigirle a tu cadena de valor. Probablemente al momento de evaluar un proveedor te pueda salir más barato hacerlo con uno que no cumpla con determinadas condiciones laborales. Pero como jugadores dentro de la cadena de valor, el hecho de exigir a la otra punta hace que la rueda funcione no solo por motivación propia, sino por exigencia de los mercados en los que uno se mueve. Creo que eso es un círculo virtuoso a través de la exigencia de los mercados, que es lo que va haciendo que todos estemos más dispuestos a invertir en esos temas.
Dar lugar
Pancho Ibáñez: Pensaba que Bagó, que se dedica a fabricar medicamentos, ya está haciendo RSE. ¿Qué más les pueden pedir si están cuidando la salud del mundo?
Da Cunha (Bagó): Contamos con once plantas en el mundo. De alguna manera, nuestra actividad está vinculada ya directamente con un hecho sanitario de relevancia. Por lo tanto, la ética del servicio de salud está relacionada con cómo hacemos los productos y el sentido que tiene para todos los que trabajamos en Bagó en aportar para mejorar la salud y la calidad de vida de la gente.
Nielsen (Staples): ¿A ustedes les pasa mucho de tener pedidos de donación de medicamentos?
Da Cunha (Bagó): Sí, sí. Nuestro programa central está orientado hacia el área de salud. Tenemos dos dimensiones. La primera es generar conciencia, educar, capacitar y formar para generar hábitos saludables. Vendemos medicamentos, pero también nos interesa instruir a la gente para que cuide su salud. Parecería contraproducente, pero, sin embargo, no lo es. Tiene que ver con una mirada mucho más allá de la actividad de la compañía. La realidad es que tampoco toda la gente tiene acceso a determinados servicios. Creemos que ese rol social de la empresa está por ese lado, en contribuir con nuestra experiencia a formar y educar. Por otro lado, complementamos con la donación de medicamentos a las zonas más carenciadas o que no tienen acceso a servicios de salud.
Bertorello (Pernod): ¿Trabajan solos o a través de alguna ONG?
Da Cunha (Bagó): En una etapa lo hacíamos en forma directa. Con el tiempo fuimos encontrando alianzas con ONG con las que construimos parámetros de calidad de prestación, de calidad de seguimiento, de continuidad en el tiempo. El objetivo era participar como parte de ese cambio, pero contribuir para que este cambio sea autosustentable. Si no, es difícil poder ir creciendo cuando los recursos son acotados y a veces las prioridades son otras. Nuestro foco está en esa dimensión de formar y educar. Y en colaborar con los medicamentos para que sean accesibles.
Prock (Volkswagen): Yo valoro mucho y creo que hay que aprovechar la creatividad de la gente. Nuestros voluntarios para mí son un milagro, por todo lo que hacen. Juntamos ropa y siempre los involucramos, por ejemplo me acompañan para entregarla a comedores. Una vez, uno me preguntó por qué no usábamos toda la madera de viene en los embalajes. Armamos unos muebles y empezaron a producir banquitos, sillas, mesas, pizarrones… y lo entregamos a los jardines de infantes y comedores de la zona. Fue cuando comenzó justo la crisis de la industria automotriz. Dije “Bueno, si no vendemos más autos, nos dedicamos a esto” (risas).
Nielsen (Staples): Además de que una empresa cuente con programas y una política, eso tiene que ver con dar lugar a la participación de la gente. A veces no necesariamente las motivaciones de los empleados están ciento por ciento alineadas con el foco de la empresa. En nuestro caso, que apuntamos al apoyo al emprendedor, es un foco menos sensible si querés. Si le preguntás a una persona común, probablemente te a va a decir que le importa más el hambre en el mundo o la desnutrición. Por eso, también tenés que dar ese lugar a la gente donde la empresa los acompañe y los apoye en coordinar iniciativas en áreas concretas. Nosotros trabajamos junto a Cirsa en algunas entregas de sillas de rueda que ellos realizan y las hacemos en nuestra empresa con la participación de gente que tiene una motivación de involucramiento altísima. Se relaciona no solo con tomar decisiones de dónde invertir en términos de RSE, sino además con dar lugar a lo que los empleados tienen la motivación de hacer.
Prock (Volkswagen): La gente es increíble. Miren, cuando digo dos palabras, me preguntan de dónde soy, y respondo que de Austria. Hace diez años que estoy en la Argentina y no quiero volver más, ni loco. Todos me preguntan por qué y mi respuesta siempre es: “Por la gente”. Veo a la Argentina en todos los sentidos muy extrema. Los malos son muy malos. Pero los buenos son buenísimos. Y se da en todos los sectores, a todos los niveles. Yo no lo puedo creer. Contamos con muchos operarios que trabajan ocho horas por días y tienen dos horas de viaje de ida y dos de vuelta. Después de todo eso, se comprometen con un comedor y trabajan ahí. Tratan de involucrar a los demás voluntarios, es increíble lo que están haciendo. Lo encontrás también en la clase media. Hubo un caso ahora de una pareja joven que tenía una mucama paraguaya. Él es empresario y le preguntó a la empleada si le gustaba el trabajo. Ella le dijo que se encontraba muy cómoda porque la trataban muy bien pero que, en verdad, estaba un poco decepcionada porque su sueño era otro: “Pensaba que iba a crecer, y ahora me doy cuenta de que voy a terminar como mucama”. Ella quería ser chef porque le encanta cocinar. El hombre le pagó el curso, ella se recibió de chef y ahora la ayudó a armar una pyme: hacen delivery y entregan empanadas y tortas en más de 30 lugares de Nordelta. Eso, una iniciativa así, allá no la encontrás.
Nielsen (Staples): Saliendo del rol de decisión de una empresa, el otro día leí un documento que decía que generan mucha más satisfacción diez pesos invertidos en la felicidad de otro que diez pesos invertidos en uno mismo. Nosotros empezamos en 2008 un proyecto de inclusión para contratar personas ciegas para el call center. No era una iniciativa de la empresa, sino de un gerente que fue con la propuesta y a la que se le dio lugar. Hicimos una prueba de desarrollar el software nuestro para que fuera compatible con ciegos. Por donde ellos pasan el mouse, se les va dictando por un auricular la función. Contratamos tres ciegos para el call center. Fue superexitoso. Pero nos encontramos con que eran personas que, por la falta de inclusión, no tenían experiencia laboral. Con lo cual nos sucedió que dos de ellos fracasaron pero no por su discapacidad. Pasó lo que suele pasar con las personas que tienen su primer trabajo, que no resisten la presión en cuanto al cumplimiento de objetivos, etcétera. Pero hay uno que tuvo buenos resultados y hace ocho años que está trabajando. El otro día me pidió ayuda para cuestiones de su dinámica diaria del trabajo. Estuve como dos horas ayudándolo en algo que no tiene nada que ver con mi función. Y la verdad que cuando me fui, dije “Creo que es lo más valioso que hice en el último mes”. Fue lo que más me llenó; cuando vos les das el espacio a las personas, les genera satisfacción.
Bertorello (Pernod): Hay varios estudios de psicología positiva que te muestran que la felicidad que perdura es la que trasciende las adquisiciones materiales o el logro profesional. Es más bien lo filantrópico, el poder hacer algo por el otro, sentirte útil y más altruista. Eso es lo que te genera un nivel de felicidad perdurable. Está medido y es interesante.
Da Cunha (Bagó): En la base posee la misma lógica teórica de la sustentabilidad. Es el último tramo de la pirámide y tiene que ver con la autorrealización. No con uno mismo, sino con el otro. La sensación de poder ayudar o de dejar el legado o la acción de uno en otro –que puede ser la familia o el vecino– te da esa sensación de felicidad que no es equiparable.
Como suele ocurrir, consumido el postre y el café, aún quedaban varios temas para charlar y anécdotas para compartir. La sobremesa se extendió y fue cuando Salvi recordó una frase que había escuchado: “No ser la mejor empresa, sino la mejor empresa para el mundo”. De esta manera, el lugar en el que uno trabaja puede impactar de la mejor manera para la sociedad. “Ahí entra todo”, dijo la representante de Amcham. Los presentes asintieron y, al rato, coincidieron en que podían seguir conversando largo y tendido. Pero, también, estuvieron de acuerdo en que debían volver a las obligaciones propias de cada uno y se fueron despidiendo entre sí.
