Pablo Godoy, Director General de Club Med a cargo de los países hispánicos de Latinoamérica, explica la génesis de la empresa y los valores que la convirtieron en líder mundial en el sector.
Amable, dispuesto y con ganas de conversar, Pablo Godoy recibió a PRESENTE en las oficinas de Club Med. “Me siento cómodo hablando, no tanto con las fotos”, avisó de antemano. Este Licenciado en Turismo con un MBA en Administración en la Universidad del Centro de Estudios Macroeconómicos Argentinos (UCEMA), casado, padre de dos hijos, músico de rock aficionado, desembarcó en Club Med en octubre de 2018. Después de haber trabajado muchos años en la industria de viajes, lo vive como un gran desafío que encara con entusiasmo: “Pasé de ser CEO de una pyme con dueños de carne y hueso a una multinacional. Es un gran reconocimiento por parte de Club Med, una gran apuesta, una decisión osada pero muy sana la de traer una mirada descontaminada. Tengo la suerte de coincidir con los valores de la empresa porque me identifican”. Hoy, como Director General de los países hispánicos de Latinoamérica, tiene a su cargo la comercialización en Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay, Perú, Ecuador, Bolivia y Venezuela. Del Cono Sur, el único país que no tiene a cargo es Brasil, que posee una estructura similar más grande y es donde están el presidente y el resto de la oficina regional.
Supongamos que hay alguien que no sabe nada de Club Med, ¿cómo describirías el modelo de negocios?
Formalmente, Club Med es una cadena multinacional de hoteles. Somos los pioneros en resorts all inclusive, la empresa inventó este modelo en 1950. Somos líderes mundiales, porque el modelo all inclusive está en todos los productos. No es solo la comida: son las clases, los pases, el entretenimiento. El concepto de felicidad llevado a toda la gama. Además, somos la escuela de deportes más grande del mundo.
¿Cómo fueron los comienzos?
El inicio es muy interesante, porque está relacionado con la posguerra, después de la Segunda Guerra Mundial. Nuestro fundador fue Gérard Blitz, un soldado belga (no francés, a diferencia de lo que muchos creíamos) de esa guerra que antes era nadador olímpico. En 1945, cuando terminó la guerra, en la que fue condecorado por su heroísmo, el gobierno le encomendó encargarse de la salud física y psíquica de los soldados que habían tenido grandes secuelas. Blitz rentó dos hoteles en los Alpes y recibió a los soldados para que se recuperaran. Con la experiencia en esos lugares, entendió que después de la guerra era muy necesario reconectarse con las personas, disfrutar. Nuestro origen tiene que ver de alguna manera con la responsabilidad social empresaria.
¿Cómo fue el paso de esos lugares de recuperación al modelo de all inclusive?
La motivación era y es lograr el regocijo, la felicidad. Forma parte de nuestro ADN. El sesgo de Blitz, como era nadador olímpico, era el deporte, entonces se imaginó un lugar de encuentro que primero fue un campamento con tiendas de campaña en desuso de la guerra. En 1950 rentó un lugar en islas Baleares (por eso el Mediterráneo) y empezó a rodearse de amigos que tuvieran algún talento y pudieran aportar al bien de la comunidad. Terminó buscando gente que podía entrenar a esos primeros viajeros de vacaciones en un deporte. También contrató a cocineros, animadores. Tenía dos ideas claras: que la gente disfrutara la vida después de los años difíciles y que no tuviera que ocuparse de nada. Sin darse cuenta, es la génesis del all inclusive, inventado por Club Med e imitado por la competencia: las vacaciones son el momento solo de disfrutar, no hay que preocuparse de nada. Y como él era deportista, además hoy Club Med está basado en el deporte.
¿Qué los diferencia de la competencia?
La mayoría de los all inclusive de la competencia son cadenas de hoteles que surgieron en las islas Baleares, y de ahí se han extendido. Están posicionados en otros lugares y en términos de público consumidor tienen un segmento objetivo diferente al nuestro. El nuestro es familias y parejas activas. No es un lugar de solos y solas, de fiestas de solteros, pero hay grupos de jóvenes amigos por la propuesta deportiva y nocturna. Es un concepto difícil de explicar, hay que vivirlo.
¿La familia es entonces el núcleo objetivo?
Sí, totalmente, está absolutamente incorporado. Por supuesto, hay espacios solo para niños. Nosotros inventamos también los clubes de chicos divididos por edades: Baby Club (de 4 meses a 2 años), Petit Club (de 2 a 4 años), Mini Club (de 4 a 11) y Junior Club (más de 11). Hay una estructura física y coordinadores específicos para cada edad. La forma en la que Club Med trata a los niños es única. Además, el programa específico Amazing Family es la generación de actividades para la familia: cocina de chicos con sus padres, actividad deportiva de toda la familia, circo. El circo es una de las actividades más importantes. Se puede practicar todos los días una o dos horas, hasta que al fin de la semana se participa en el show. Los entrenadores son atletas, el de Punta Cana fue desarrollado por el Cirque du Soleil, por ejemplo. Jamás me imaginé que mi familia iba a pasar horas por día en el circo. Primero, te enseñan el trapecio: a colgarte, las figuras que hace el flyer. Del otro lado, el que te agarra es el catcher. Por supuesto, con seguridad, con arneses, siempre atados. Se practica eso y se hace el truco. Cuando los profesionales hacen el show delante de los clientes, los mejores alumnos participan de ese momento. No te puedo explicar lo que es para los padres ver a sus hijos de cualquier edad haciendo acrobacias o para los hijos ver a los padres.
¿Cómo funciona el equipo de los villages?
Nosotros llamamos G.Ms (gentil membre) o “miembro gentil” al cliente. Esto tiene que ver con el inicio del Club Med, con el sentido de pertenencia. Somos un club abierto, pero la marca sugiere que tenemos algo en común, que nos identificamos. Hay un altísimo nivel de repetición. El chef de village es el gerente general, que está presente, visita las actividades, abre los shows; y los G.Os son los gentiles organizadores, que hacen algo para los demás, son la columna vertebral del servicio (cuidadores, entrenadores, todo el equipo). Nosotros, desde la venta y la gestión, también somos G.Os, personificamos el espíritu del Club Med. La experiencia del cliente empieza cuando puedo poner un aviso, cuando recibo una llamada telefónica, cuando lo recibo personalmente.
¿Cómo es la estructura del negocio en la Argentina?
Acá tenemos cinco gerencias: una comercial (que maneja los segmentos individuales y de grupo), una gerencia comercial de los países (que maneja la venta en los países que dependen de mí), una de marketing (que brinda soporte a los mercados), una de transporte y una de servicios financieros. Yo tengo a mi cargo todas las áreas de la empresa, soy una especie de CEO, y amo mi trabajo por eso, por la diversidad de temas que tengo que tratar y más en contextos como los nuestros, donde debemos tener alto rendimiento. Somos una agencia de viajes, les ofrecemos pasajes y traslados. Y aunque no nos compren los aéreos, les podemos brindar los transfers, y lo recomendamos porque cuidamos al cliente el ciento por ciento del viaje. En esto no tenemos competencia. Si hay un problema con la línea aérea, algo que en pandemia ocurría todo el tiempo, nos hacemos cargo nosotros.
¿Cómo les impactó la pandemia teniendo en cuenta que no se podía viajar?
La pandemia fue para la industria de viajes mucho más dura que para cualquier otra industria. No solamente por la parálisis total de las ventas, que nos pasó a todos, sino porque, como vendemos con cierta anticipación, un promedio de tres meses antes, no solamente no vendíamos más, sino que teníamos que hacer frente a las devoluciones. La palabra de la pandemia fue “eficiencia”, que fue lo único que trabajamos, porque sabíamos que íbamos a sobrevivir a esta crisis. Fuimos abriendo los villages según las regulaciones de cada región de cada país, respetando los protocolos de COVID (limpieza, temperatura de lavados, uso de barbijos, testeos periódicos). Una entidad multinacional, Crystal, auditó sanitariamente todos los establecimientos hoteleros para darles o no la certificación. Hicimos las adaptaciones y las certificamos. Una vez que tuvimos eso, abrimos en julio de 2020, con un aforo del 60 por ciento máximo, absolutamente llenos.
¿Cuál fue la estrategia?
Yo lo hablé con mis jefes, y dijimos que era una oportunidad y que de las crisis sobreviven solo los más fuertes. Reforzamos la posición de líderes en all inclusive con tres ideas. La primera fue ser creíbles y reforzar esa credibilidad. Fuimos la única empresa que devolvió el ciento por ciento de los pasajes que nos solicitaron. Segundo, no desaparecimos de la comunicación. Yo jugaba con la frase de San Francisco: “Que allí donde haya odio, ponga yo amor”. Yo decía: “Que allí donde el mercado haga silencio, seamos nosotros quienes sigamos hablando”. En tercer lugar, permitimos cuotas sin interés y una cancelación flexible, se podía canjear en la misma temporada. Salimos fortalecidos.
¿Cómo ves al usuario pospandemia?
Lo veo más comprometido con la marca que antes. Nosotros tenemos una relación que no tiene ninguna otra marca, porque es algo buscado y construido en los villages por el equipo de G.Os, que se encarga de todo y termina de definir el producto. La experiencia es lo que te convierte en fanático. Uno de los indicadores que tenemos es una encuesta, y en la relación precio-calidad estamos en el 93 por ciento de valoración positiva. En los momentos de mayor devaluación, los criterios de búsqueda de all inclusive crecen sobre la media, porque la gente quiere dejar cerrado todo, fijar el tipo de cambio y tener todo incluido, saber que no van a aumentar el transporte, las comidas, etc. Esto acelera la demanda del segmento que consume este tipo de productos. Así fijamos los precios y los impuestos.
¿Cuáles son los cuidados con respecto al medio ambiente que tiene la empresa?
Tenemos cuatro pilares: ser Glocal (global más local), tener Upscale (apuntamos a dar una experiencia sin perder el espíritu Club Med, que empezó en una carpa), el desarrollo tecnológico y Happy to Care: cuidar al empleado, a la comunidad, al medio ambiente. En los villages hay tratamiento de residuos, del agua, calefacción solar. Además, la indumentaria de los G.Os está hecha a base de plástico reciclado. Una remera tiene 12 botellas de plástico. Hay una iniciativa que se llama “Bye, bye plastic”, que elimina el ciento por ciento del plástico que se usa una sola vez. Todo lo de plástico que se ve (por ejemplo, vasos) es lavable. Las cucharas parecen madera, pero están hechas de carozo de palta y son biodegradables. En cuanto a Happy to Care en relación con las comunidades, los villages consumen productos orgánicos de las cooperativas locales.
¿Cómo trasladan este concepto a las oficinas comerciales?
Acá trabajamos con la diversidad. Hay gerentes hombres y mujeres. Nunca pienso en el cupo, es por convicción. Simplemente pienso que el equipo tiene que ser diverso. Necesito ambas miradas y también diversidad de edades. Uno de los últimos gerentes que contraté tiene 56 años, por ejemplo. Creo en la diversidad de edades, sexual, de género. No me cambia en nada la orientación sexual de una persona, pero lo que hago a favor es equilibrar las generaciones, porque creo que la experiencia de nuestra generación se complementa con una mirada de los jóvenes, que conocen más la tecnología, la forma de comunicar. Los equipos mundiales tienen que tener personas expertas en negocios y otras en tecnologías. Hay que nutrirse de otros, y los más grandes debemos guiar a los más jóvenes, que nos van a suceder.
¿Hay una Fundación Club Med?
Sí, es una fundación que opera en los países que tienen villages, porque pueden hacer acciones claras, como recibir a las comunidades pobres de las zonas, o se les reparten alimentos, o producen alimentos para tal comunidad. Nosotros tenemos iniciativas más locales que tienen que ver con la reutilización de tecnología. Por ejemplo, al ser una multinacional, tenemos exigencias de tecnología que nos obligan a cambiar de generación las notebooks, entonces las anteriores las donamos. Acabamos de donar 32 computadoras a un colegio, que a su vez apadrina a una escuela de bajos recursos. También tenemos un programa de Key Talents abierto a todos los empleados de la empresa. Los gerentes identifican a los Key Talents, los validan conmigo y van a mi jefe y de ahí a Francia, donde se seleccionan. Los seleccionados se capacitan en un programa de tres años a nivel mundial o regional, y participan en trabajos conjuntos. Cuando se da una oportunidad, los promocionan.
¿Cómo te ves dentro de cinco años?
Me veo ocupando posiciones por fuera de la Argentina, llevando adelante otros mercados pero habiendo desarrollado muy exitosamente el plan de Argentina y países hispánicos que ya empezó a dar frutos. Quiero empezar a pensar en ese próximo plazo una vez que haya ganado el campeonato local, que haya podido poner estos países en este nivel pese a todas las coyunturas, con este gran equipo y con algunas buenas ideas mías. Una vez que llegue a ese lugar, voy a estar preparado para el próximo paso. Si no, voy a sentir que algo me falta.
