Era enero de 2021 y la industria automotriz asistía a la aurora de un nuevo gigante compuesto por marcas líderes, historia y experiencia. Estamos hablando de Stellantis, el grupo resultante de la fusión entre FCA (Fiat Chrysler Automobiles) y PSA (Peugeot Sociedad Anónima), que nuclea 14 marcas a nivel global y 6 de ellas en la Argentina: Fiat, Jeep, RAM, Peugeot, Citroën y DS.
Poco más de tres años después, Martín Zuppi, Presidente de Stellantis en Argentina, quien previo a asumir su cargo actual se desempeñó como Presidente de Fiat, habla de la actualidad de este actor central de la industria, sus proyectos, los hitos logrados al momento y las acciones que llevan adelante con foco en la sustentabilidad.
El ejecutivo, que además se desempeña como Presidente de ADEFA (Asociación de Fabricantes de Automotores), también analiza cómo es liderar un grupo que cuenta con un numeroso equipo de personas –divididas entre las plantas ubicadas en la provincia de Buenos Aires y Córdoba, además del sector administrativo en ambos espacios y en la ciudad de Buenos Aires–, la importancia de entender los logros como el fruto del trabajo en equipo y la relevancia de impulsar la innovación como eje de acción.
¿Cómo comenzó tu carrera en Fiat?
Fue en el año 1996. Se separaba Sevel y, por lo tanto, se volvían a separar Peugeot –que quedó como Sevel hasta 1999– y FIAT, que en 1996 vuelve a nuestro país como una legal entity individual. En ese entonces, y con 21 años, comencé mi carrera en la compañía. Trabajaba en la parte de Logística Comercial y dividía las facturas que llevaban a los concesionarios. Trabajábamos muchísimo, todo era muy manual, pero también muy divertido.
¿Cómo surge Stellantis?
Su nacimiento tiene que ver con cómo se mueve la industria en el mundo, que en los últimos cinco años tuvo un punto de inflexión muy importante. Hace 130 años que los autos andan a combustión y son un bien de lujo que marca estatus; hoy en día, con las nuevas generaciones, el auto pasa a ser un bien de uso.
Los jóvenes de 20 años lo que quieren es ir del punto A al punto B, no necesitan tener un auto, que era lo primero que yo quería a los 18 años, entonces cambia el concepto de la utilización del vehículo y ahí tenemos la primera pregunta: ¿vale la pena tener un auto 24 horas en mi casa para usarlo media hora por día o cada dos días? Y la segunda pregunta: ¿qué pasa con el carsharing en el futuro? Entonces llegamos a la tercera pregunta: ¿vale la pena tener una inversión en un auto tanto tiempo?, y muchas veces la respuesta es “No sé, yo quiero que me lleve del punto A al punto B”, y ahí aparecen industrias como Uber y Cabify, que resuelven el problema de la movilidad.
El segundo gran cambio de la industria tiene que ver con la combustión. Los autos empiezan a dejar de ser a combustión interna, térmicos, para pasar a ser híbridos eléctricos. Entonces, si vos te ponés a pensar que en diez años los autos dejan de andar a combustible fósil, dejan de ser un bien suntuoso para ser un bien de uso y, además, en el futuro cercano dejan de tener la experiencia de manejo porque viene el manejo autónomo, entonces se puede ver cómo en una década la industria cambia totalmente.
Es ahí cuando nos preguntamos para dónde va la industria, y hay una analogía que suelo usar para hablar de esto. Cuando uno se toma un avión, no lo maneja, se elige una aerolínea según diferentes factores, y la experiencia pasa por, por ejemplo, la atención, si sale a horario, etcétera. En cambio, en el auto la experiencia es manejarlo, no es lo mismo 500 caballos de fuerza que 80, un motor 5 litros que uno de 1.0, no da igual. Entonces nos encontramos con que después de 140 años la gente deja de vivir esa experiencia, y ¿qué tiene que hacer la industria automotriz ante este escenario? Porque si no manejás, hacés otra actividad como repasar un texto, ver un video, así que lo que tenemos que pensar como industria no es más en la mecanización, sino en la tecnología. En el nivel de servicio y en la experiencia está la clave para que se elija un auto por sobre otro. Entonces, como decía, en los últimos 10 años, una industria de 140 años cambia totalmente y aquí vuelvo a la pregunta de cómo nace Stellantis. En la última década aparecen jugadores nuevos, con nuevas tecnologías e industrias –como es el caso de Amazon, Tesla, Google, entre otros– a trabajar en la industria del auto, y ahí los grandes productores históricos tienen que empezar a fusionarse para encontrar el nuevo camino dentro de lo que son las compañías, la competencia y el desarrollo de nuevos modelos. Stellantis nace de esa necesidad de dos grandes grupos como son FCA y PSA. Yo creo que las grandes compañías van a tender a unirse para poder hacer frente a lo que viene, que es totalmente distinto a los últimos 140 años.
¿Cómo se da la competencia entre segmentos que pueden ser muy similares con tantas marcas conglomeradas?
Lo más difícil de competir con marcas conglomeradas es entender cuál es la idiosincrasia y el ADN de cada una. En cuanto perdés esa genética de cada marca, perdés su rumbo. Se trata de pensar de seis formas distintas en la Argentina –la empresa tiene catorce marcas en el mundo, y aquí tenemos seis–. No es lo mismo la comunicación de una marca como Fiat que de una como DS, no es igual el desarrollo de comunicación o de producto de Jeep que de Peugeot, pero lo llevan adelante las mismas personas. Por lo tanto, es clave entender, estudiar y saber cuál es el ADN en cada caso y trabajar dentro de esos parámetros. Eso creo que fue lo más desafiante de la fusión, y lo sigue siendo, porque Stellantis es una empresa muy joven.
Después tenés, por ejemplo, un segmento como el SUV, en el que nosotros contamos con prácticamente un producto por marca. Hay un Citroën, un Peugeot, ahora hay un Jeep, tenés un Fiat, y en ese caso hay que pensar un line up de producto que no solo lo incluya a nivel de modelo, sino que contemple el nivel de marca, puedo tener un SUV bajo, high-end, con más carga, con más tecnología, etcétera, lo que no puedo tener es todo igual, y desde ahí se trabaja.
¿Cómo impactaron en el grupo las ventas en el primer semestre de 2024?
Nosotros tuvimos una performance similar al primer semestre del año pasado. Las ventas cayeron en el grupo como cayó la industria en general, que lo hizo casi en un 30 por ciento. Lo importante para tener en cuenta es que la Argentina terminó el 2023 con un mercado de aproximadamente 430.000 autos, y este año estamos estimando un mercado de 350.000, con una previsión de recuperación en el segundo semestre, de la mano de inflación baja y por ende precios estables, y en compañía de financiación –que hasta el año pasado no existía o tenía tasas siderales–. Igual estamos hablando de un mercado argentino que perdería un 20 por ciento entre 2023 y 2024, lo que no es sustentable para lo que es la industria en el país que cuenta con alrededor de 600.000 personas empleadas. Entonces el sostenimiento de la industria argentina tiene que ver, para mí, con lo productivo. Hay una capacidad productiva ociosa que se debe completar no necesariamente con el mercado interno que no te lo va a absorber, sino con la exportación, y ahí es cuando se empieza a trabajar con lo que tiene que ver con la carga fiscal y la competitividad de exportación.
Nuestro país es importante a nivel de producción, en ADEFA somos 13 presidentes de marcas que producen en nuestro país y no hay que perder de vista todo lo que genera la cadena de valor para la industria local. Además, la Argentina a nivel industrial es el primer exportador de materia prima industrial al mundo. También es importante destacar que el know-how argentino no tiene nada que envidiarle al de ninguna parte del mundo, lo mismo ocurre con el producto a nivel de calidad, pero es necesario trabajar en lo referente a carga fiscal para lograr mayor competitividad.
¿Qué autos fabrica Stellantis hoy en el país?
Fabricamos los modelos Peugeot Partner, Citroën Berlingo y Peugeot 208 en nuestra planta del Palomar, y el modelo Fiat Cronos en Córdoba. El Peugeot 208 y el Fiat Cronos son modelos que se exportan, y normalmente el mercado exportador es Brasil.
¿Qué iniciativas lleva adelante Stellantis en lo que respecta a sustentabilidad?
Tenemos un programa llamado “Dare Forward 2030” que tiene que ver con la descarbonización. Es una iniciativa global que se implementa en todos los mercados buscando la descarbonización y tener mayor cantidad de oferta híbrida y eléctrica en ese sentido. En nuestro país, por ejemplo, hemos invertido en minería, y también en una empresa de energía solar para abastecer de energía a nuestras plantas no solo en la Argentina, sino también en la región y en Europa. Buscamos la sustentabilidad desde lo energético, desde el modo de propulsión de los autos (algo que está buscando toda la industria).
Yo siempre digo que el mundo se divide en dos, el Ecuador al norte y el Ecuador al sur, y la matriz energética en cada caso es muy diferente, pero eso no quiere decir que nosotros no podamos tener desarrollo de sustentabilidad, de nuevas tecnologías o de nuevos modos de propulsión. La diferencia está en que vos probablemente tenés la sustentabilidad para vender un auto ciento por ciento eléctrico en Europa, y en Sudamérica tenés que hacer quizás una transición a través de los modelos híbridos que pueden tener distancias más largas. Es importante destacar que la empresa trabaja con un Dare Forward 2030 de descarbonización, pero que tiene claro el desarrollo y las implementaciones por región.
¿Cómo ves la electromovilidad en la Argentina?
Creo que en la Argentina tenemos que empezar a pensar en serio que a la vuelta de la esquina están los autos híbridos eléctricos. Recién mencionaba el programa Dare Forward 2030, que habla de tener descarbonización prácticamente total para el 2038 en nuestro caso, lo que implicaría no producir autos a combustión en Europa, en Estados Unidos, y no te podés quedar afuera del mundo. Uno puede pensar que para 2038 falta un montón, pero para la industria no falta tanto, porque es necesario desarrollar sustentabilidad dentro de tu mercado, en el sentido de que es fundamental desplegar redes de carga, desarrollar una matriz energética que soporte la demanda que implica que cada uno de nosotros llegue a casa y enchufe un auto. Yo entiendo que hay urgencias más grandes que ver una ley de electromovilidad, pero no nos olvidemos de que el reloj corre para todos, y en algún momento nos vamos a encontrar con una industria que no sé si va a estar preparada en cuanto a infraestructura.
Tenemos el know how, tenemos la inversión, tenemos la gente, no podemos dejar pasar algo que el mundo está trayendo a pasos agigantados. Las terminales estamos preparadas para producir autos híbridos y eléctricos, pero debemos tener preparado el terreno para que la gente los pueda utilizar.
¿Cuál fue tu mayor acierto en el último tiempo?
Es que acá no hay aciertos individuales. Lo más importante para trabajar en una compañía es tener un equipo de gente que sabe lo que hace. Yo como Presidente no puedo saber más de legales que el abogado, no puedo saber más de ingeniería que el ingeniero, no puedo saber más de marketing que el director de marketing. Entonces, si vos pensás que unilateralmente vos tuviste una idea que te impulsó a tener algún hito importante en la compañía, la verdad es que te equivocás, porque el que produce es el equipo. Es importante como líder tener la capacidad para organizar y que cada persona que forma parte del equipo esté en el lugar indicado.
Yendo a la respuesta, el hito de Cronos es algo de lo que no me olvido más. Era el 21 de marzo de 2020 y se anunciaba el comienzo de la cuarentena, lo que implicaba que no se podía salir del domicilio ni por 300 metros. En ese momento, levanté el teléfono y le dije a Pablo García Leyenda, Director Comercial: “Pablo, ¿qué hacemos ahora? ¿cómo producimos autos desde casa?”. Para mí el gran hito, de nuevo, no es mío, sino que es del equipo, y se trató de entender cronológicamente qué teníamos que hacer para poder producir autos (nosotros en mayo de 2020 ya estábamos produciendo unidades). Estudiamos aquellas acciones que venían haciendo en Europa, dado que habían comenzado la cuarentena antes, para llevar adelante nuestra actividad protegiendo la salud de la gente. También hubo un trabajo respecto a venta, dado que si las personas no podían salir de su casa, tampoco podían ir a comprar un auto, por lo que comenzamos a trabajar desde una tecnología remota, con un plan de ahorro a nivel de venta digital. Todo este gran trabajo en equipo llevó a que Cronos fuera líder tres años seguidos en la Argentina.
¿Cuáles definirías como las reglas de oro del liderazgo?
Lo primero es la escucha activa. Escuchar qué es lo que tienen para decir las personas dentro de sus áreas. El segundo punto es que cada miembro del equipo comprenda la importancia de su rol dentro de la empresa, para entender que cada uno aporta valor a la compañía. La tercera regla tiene que ver con la capacidad de poder frustrarse. La frustración es importante dentro de la prueba y error. Lo peor que te puede pasar es que la gente no innove o no modifique un proceso solo para evitar equivocarse. La frustración es una parte sana de una compañía. Y creo que hay un cuarto punto que es fundamental y está relacionado con la empatía en el equipo, tener la capacidad de poder poner a cada jugador en donde mejor se desarrolla y se desempeña; eso es muy importante para poder generar sinergia en un equipo productivo. Y la quinta regla es compartir los logros con la gente, porque son del equipo, las empresas no son los productos, las empresas son las personas.
