Martín Galdeano, CEO y Presidente de Ford Argentina y Sudamérica, habla de la estrategia de la empresa, que combina innovación industrial, responsabilidad social y movilidad sustentable.
Martín Galdeano es el actual Presidente de Ford Sudamérica, y el primer argentino en ocupar ese cargo en la historia de la compañía. Su vínculo laboral con Ford comenzó en 1998, cuando empezó una pasantía en Tesorería. Con formación en Administración de Empresas y especialización en Finanzas, construyó una carrera sólida en áreas estratégicas, con asignaciones internacionales. En 2020 fue designado Presidente de Ford Argentina, y desde diciembre de 2023 lidera toda la operación regional.
Su gestión se caracteriza por una fuerte apuesta a la competitividad industrial, con inversiones como la renovación de la planta de General Pacheco y la producción de la Nueva Ranger, que implicaron alrededor de 700 millones de dólares. También ha impulsado el lanzamiento de nuevos modelos, como la Ford Everest, y promueve activamente la electrificación del portafolio regional.
En la constante transformación de la industria automotriz, Ford Sudamérica demuestra que la evolución puede ir de la mano del compromiso social. Más allá de los lanzamientos, de las cifras de producción o de los avances tecnológicos, hay una decisión estratégica de invertir en educación, inclusión y sustentabilidad.
En esta entrevista con PRESENTE, realizada en las oficinas de General Pacheco, Galdeano habla de todo esto y destaca la importancia de mejorar la competitividad estructural de la Argentina para sostener la industria automotriz, señalando desafíos como la carga impositiva, la escala productiva y la necesidad de acuerdos de libre comercio.
¿Cómo ingresaste a la empresa y cómo fue tu carrera en Ford?
Estudié Administración de Empresas, con especialización en Finanzas, y después hice un posgrado también en Administración de Empresas. La mayor parte de mi crecimiento en Ford fue en las áreas de Finanzas y Estrategia. Entré en 1998, en un programa de pasantías, que seguimos teniendo. Estaba estudiando todavía, y me acuerdo de que pensé que la gente estaba loca porque estaba hacía 20 años en Ford, y yo hoy estoy hace más de 20 años. Tuve algunos roles en Finanzas y la primera asignación internacional que me salió fue en Brasil, en 2005. Permanecí tres años, volví a la Argentina y de nuevo fui a Brasil. Después me asignaron a los Estados Unidos, donde nació mi primer hijo, luego a Londres, y volví a la Argentina, siempre en Finanzas y Estrategia. En el medio de la pandemia, asumí como Presidente de Ford Argentina, hasta que hace un año y medio me dieron el rol que tengo hoy: Presidente de Ford Sudamérica. Estuve seis meses viajando y después me instalé en Brasil, por tercera vez.
¿Cómo se conforma tu equipo actualmente?
Estamos organizados por roles operativos. Hay equipos de Manufactura, Compra, Ingeniería, Finanzas, pero aparte hay líderes de cada país, y todo eso está en mi comité operativo, en el que hay personas de todos lados: gente que está sentada en Brasil o Argentina y tiene roles para su país o regionales. Después tenemos equipo en Chile, en Colombia, en Perú y en Venezuela. Esos son los países donde estamos en forma directa, en los que tenemos una unidad donde fabricamos, hacemos ingeniería o donde contamos con oficina de ventas. En Paraguay, Bolivia y Ecuador tenemos distribuidores que manejan la marca para nosotros.
¿En la planta de General Pacheco se realiza la producción de la Nueva Ranger?
Sí, se hace la producción completa de la Ranger. Desde una chapa plana, que se estampa, se va para carrocería, donde se arman puerta, capot, etc., y donde se ensambla toda la carrocería, que es color chapa. Eso va a pintura y baja a montaje final, donde tenés un chasis que cuenta con motor, transmisión, sistema de suspensión, y se junta con la cabina de la caja. En algún momento, se incorpora el motor, que también hacemos acá. Así que producimos la unidad completa. Alrededor del 50 por ciento de las piezas las compramos a un proveedor local.
“La planta de Pacheco opera ciento por ciento con energía renovable desde hace un año”
¿Cuánta gente trabaja en la planta y qué producción tienen hoy?
Trabajan 3500 personas, en dos turnos de producción. Este año haremos más o menos 75.000 unidades, alrededor de 330 camionetas por día. Estamos en las etapas finales de decisión sobre aumentar el volumen de producción. Viendo cómo y cuánto sería. En breve, vamos a anunciar este nuevo volumen de producción, que estará un poco más arriba de las 75.000 unidades.
¿Qué modelos de vehículos eléctricos e híbridos tiene la empresa a nivel global? ¿Cuáles llegan a nuestro país?
Tenemos una estrategia llamada Power of Choice, que es el poder de la elección del cliente. Seguimos invirtiendo en vehículos de combustión, híbridos y, por último, eléctricos ciento por ciento. A nivel global, en todos los mercados tenemos la oferta normal de combustión, un montón de híbridos (la mayoría de los modelos tienen o van a tener opciones híbridas) y eléctricos, algunos muy icónicos, como la F-150 eléctrica, el Mustang, que es un crossover, la Transit y otras variantes.
En la Argentina, contamos con cinco o seis productos híbridos y eléctricos en segmentos distintos. Empezando por las pick-up, tenemos una Maverick híbrida y la F-150 híbrida, que fue la primera pick-up híbrida de la Argentina. Luego, la E-Transit, un vehículo comercial completamente eléctrico; el Mustang Mach-E, un crossover ciento por ciento eléctrico; y el Kuga híbrido, que es de los primeros que trajimos al país. Así que en cada uno de los segmentos, hay alguna oferta electrificada. Esto es hoy. Yo no me imagino en algún tiempo algo distinto de tener en todas las unidades de producto una opción híbrida.
¿Cómo ves el mercado mundial de la movilidad eléctrica e híbrida?
Se habló muchísimo de eléctricos, de la velocidad en que crece o no crece su producción. Nosotros, saliendo de la pandemia, vimos una expectativa de crecimiento que por ahí no se está dando. Tal vez el crecimiento de los ciento por ciento eléctricos es menos exponencial que al principio, pero sigue. En cuanto a los híbridos, es impresionante el crecimiento en cualquiera de los mercados que mires. Están los que llamamos “híbridos full”, con un sistema de frenos que carga las baterías y te da una autonomía eléctrica, pero baja; después los híbridos enchufables, que también están creciendo bastante rápido. Hay algunas otras tecnologías en algunos mercados como China, Estados Unidos o Europa, como eléctricos de rango extendido, que tienen un motor más chico que se usa como generador para cargar las baterías y el auto funciona de manera eléctrica, o también con el movimiento de las ruedas del auto se pueden cargar las baterías. Esas son tecnologías alternativas que buscan aliviar el estrés de carga y la necesidad de infraestructura de un vehículo ciento por ciento eléctrico. Esa movilidad sustentable no para de crecer.
¿Qué acciones de responsabilidad social empresaria tiene la compañía? Veo que ponen especial énfasis en la educación.
Nosotros invertimos muchísimo en educación, creemos que es nuestra forma de contribuir a un desarrollo sostenible y genuino en las comunidades donde estamos. En la Argentina tenemos un programa que se llama “Educación para un Nuevo Mañana”, mediante el cual construimos y donamos 41 escuelas rurales, junto con nuestra red de concesionarios. Contamos con escuelas en todas las provincias excepto en dos o tres. Ahora estamos llegando a esas escuelas para renovarlas. Se ven las condiciones de la escuela, qué es lo que falta hacer, se mejora y se vuelve a inaugurar.
En otro programa, que llamamos “Ford Enter”, damos capacitación en tecnología a chicos y chicas que quieren insertarse en el mercado laboral. Hoy vinieron 18, algunos van al secundario, otros a la universidad. Este programa está en Argentina, Chile, Colombia, Perú, Brasil y Venezuela. Venimos creciendo porque pensamos que esa es nuestra forma de contribuir al desarrollo. Hay chicos que salieron de ese programa y que están trabajando con nosotros.
También tenemos la escuela técnica, acá enfrente, que es muy conocida, donde 200 chicos reciben educación técnica. Es un programa histórico, este año la escuela cumple 60 años. Cada vez que vengo a la Argentina, me hago el espacio para ir a hablar con los chicos o a ver obras en la escuela. Es espectacular. A contraturno, tenemos un acuerdo con la provincia donde facilitamos educación para adultos.
“Invertimos mucho en educación, creemos que es nuestra forma de contribuir a un desarrollo sostenible y genuino en las comunidades donde estamos”
¿Qué políticas de diversidad e inclusión implementan dentro de la empresa?
Nosotros tenemos estructurado el trabajo de diversidad e inclusión en lo que llamamos grupos de influencias, donde se trabajan distintos aspectos. Fondeamos a los grupos para que traten la temática específica. Por ejemplo, en diversidad de género, inculcamos mejores prácticas, damos capacitaciones –ya sea en el área de administración, donde estamos en un proceso interesante, o en la planta, en la línea de producción, donde hemos progresado muchísimo, aunque siempre hay más para avanzar–. Hoy yo miro la planta y hay alrededor de un diez por ciento de mujeres en la línea, en una industria tradicionalmente masculina.
¿Qué estrategias implementan para el ahorro de energía?
Desde hace un año, la planta opera ciento por ciento con energía renovable. Le compramos la energía a YPF, y esta inyecta a la red esa energía desde dos parques solares. Cuando se transformó la planta, el pilar central fue calidad de producción y de procesos, pero también se puso el foco en sustentabilidad, entonces se incorporó mucha tecnología que tiene que ver con hacer más eficiente el consumo en iluminación y climatización, y así se pasó a utilizar energía ciento por ciento renovable.
¿Cómo integran la inteligencia artificial (IA) a los procesos?
La inteligencia artificial nos está enseñando a trabajar de nuevo. Nos encontramos en una muy buena posición en la que nosotros no buscamos tener la IA en los márgenes de la hoja, sino incorporarla en nuestros procesos core del negocio: en manufacturas, en compras, en la línea (ayudantes para identificar calidad de vehículos, por ejemplo). Nuestra industria, que es tradicionalmente dura, se transformó en una industria de tecnología. Hoy tenés un vehículo que está conectado, lo que quiere decir que tiene un chip de celular, que emite datos que nos permiten dar una mejor experiencia de uso a otros clientes. Para esto, debemos estar preparados detrás de escena para procesar, entender y decodificar los datos.
¿Qué planes tienen para lo que queda del año y el que viene?
Hace dos años aproximadamente hicimos el lanzamiento de una pick-up en la que invertimos casi 700 millones de dólares. Cuando estás en la industria automotriz, lo que está pasando hoy es el reflejo de todo tu trabajo de desarrollo e ingeniería de los últimos tres o cinco años. Entonces, cuando lanzamos algo, estamos siempre pensando qué es lo que viene para el futuro, junto con el aumento de volumen que te mencioné, estamos trabajando en un montón de programas para complementar la producción de Ranger desde nuestra planta de Pacheco y después tenemos muchísimos proyectos para complementarla con vehículos importados, sea porque vamos a seguir expandiendo la electrificación de nuestro portafolio, sea porque tenemos vehículos nuevos como la Everest, que es un segmento del que no participábamos y del que empezamos a participar este año. Estamos siempre buscando ofrecer lo mejor del portafolio global de Ford a los clientes de la región y de la Argentina en particular. Esto en cuanto a producto. En servicios, hacemos el mismo trabajo para tratar de que esa experiencia que el cliente tiene con la marca haga no solo que compre, sino que vuelva a elegirnos. Ese es un trabajo continuo.
¿Piensan traer algún vehículo eléctrico?
Este año tendremos más novedades en híbridos. Uno de nuestros dos vehículos más vendidos va a tener alguna sorpresa en electrificación este año. Estamos trabajando para un lanzamiento antes de fin de año.
¿Qué está haciendo la industria automotriz para apuntalarse como una industria sostenible en el mediano o largo plazo?
Cuando la industria invierte los 700 millones de dólares que te mencionaba antes, lo hace pensando que una parte está apuntada a clientes en la Argentina, pero una parte mayoritaria de lo que produce se exporta. Entonces para llegar de la mejor manera a cada cliente, hay que buscar eficiencia y competitividad, que hagan que te elijan. Para esta competitividad, hay que tener algunos pilares en orden dentro de tu estructura de costos o de producción. La primera es que, como empresa, hagamos nuestra parte: traigamos tecnología, traigamos inteligencia artificial a nuestros procesos para ser eficientes. Necesitamos que la planta de Pacheco sea competitiva frente a la planta en la que se hace la Ranger en Tailandia, en China o en Estados Unidos. Necesitamos acuerdos sindicales que nos permitan ser competitivos. Es el trabajo de las empresas tener eso en orden. Ese es el primer pilar.
El segundo sería qué marco impositivo, legal, hay para exportar, qué legislación laboral tiene la Argentina para ser competitiva a nivel global. Cuán competitiva es con China, Tailandia, Estados Unidos o México. Eso es algo que requiere un esfuerzo del sector privado y del sector público. En la Argentina todos competimos con la misma legislación laboral. Pero si voy a exportar, no compito con las mismas reglas de juego. Salgo a exportar con legislación laboral de la Argentina y compito con la de otros países. Y la habilidad de ganar o tener un mercado de exportación depende de si sos más o menos competitivo. Los mercados no nos eligen por ser argentinos, nos eligen porque somos eficientes, competitivos y porque cumplimos lo que decimos. Eso es un trabajo importante que requiere articulación público-privada.
Otro pilar es el tipo de acuerdos internacionales que tiene la Argentina, qué le cobra México o Europa a la producción argentina, comparado con lo que le cobra a Tailandia, Sudáfrica, China, etc. Esto también requiere un trabajo importante de articulación público-privada. Entonces, hay muchísimo trabajo con esa agenda, pensando que el 70 por ciento de lo que hacemos en la planta de Pacheco se exporta.
Todos estos aspectos son importantes para ser competitivos y liderar una transformación que conecte tecnología, talento y responsabilidad social.
