Andrés Bollati, Gerente de Operaciones de Algabo, analiza el presente y las perspectivas de crecimiento de la compañía argentina que, a 37 años de su fundación, tiene presencia en 25 países y un portfolio de casi 400 productos de cuidado e higiene personal que continúa expandiéndose con nuevas propuestas.
La historia de Algabo comenzó con una apuesta por diferenciarse. Alberto Bollati, actual CEO, llegó al mundo de la cosmética de la mano de su padre, quien un día decidió comprar una máquina de limas de uñas e innovar por primera vez en los colores de ese producto. El éxito de esa primera experiencia abrió las puertas al consumo masivo y dio origen a la empresa.
Este año, la firma lanzó dos líneas innovadoras incursionando en el mercado semiselectivo de perfumería. Además, tiene planes de ampliar sus instalaciones el año que viene a casi el doble.
PRESENTE dialogó con Andrés Bollati, Gerente de Operaciones de la empresa e hijo del fundador, sobre la integración de las áreas, el trabajo en equipo y el poder de compartir información internamente para trabajar todos hacia el mismo objetivo mientras desarrollan una estrategia de RSE centrada en el deporte, la salud y la sustentabilidad.
¿Cómo se conforma el equipo y cuántas personas trabajan en la empresa?
Mi equipo engloba a todas las áreas dentro de nuestra integración vertical: Producción, Calidad, Mantenimiento, Logística, Administración, entre otras. Mi rol es juntar estas áreas para que interactúen. El grupo Algabo se conforma de tres empresas con casi 300 personas. Una se llama Bingplast, que hace el plástico de tapas y envases. Nos autoabastecemos en más o menos el 50 por ciento de ese consumo, y el 99,9 por ciento de lo que hace Bingplast va para Algabo. Es una empresa gestionada por nosotros desde hace unos 25 años. También contamos con otra compañía en Mendoza, Carbocalcio, en donde Alberto y yo somos socios mayoritarios, que nos provee el talco, un insumo muy importante para nosotros. Tenemos dos yacimientos propios de donde se extrae en Tupungato. Ese talco viaja a Maipú, donde tenemos una planta de tratamiento y saneamiento, y eso es lo que luego nos abastece.
Una de las estrategias de Algabo es contar con una gran variedad de productos. ¿Cuáles son las líneas principales?
Son varias líneas. No solamente son muchos productos, sino distintas familias. Esto nos permite abastecer a nuestros clientes no solo con nuestro core –talco, jabón líquido, gel capilar–, sino también que cuenten con un solo proveedor para la limpieza con hisopos, wipes (toallas húmedas), línea Baby, licencias o, ahora, con nuestros nuevos lanzamientos de Polo y Go to Be, introduciéndonos en el mercado semiselectivo de perfumería. Es una línea muy amplia: contamos con casi 400 productos en nuestra cartera. Apuntamos a tener un portfolio muy grande para que el cliente pueda comprarnos la mayor parte de lo que necesite.
“Sí o sí el trabajo es en equipo, porque, si no, no funciona”
¿Cómo lograron la incursión en el mercado semiselectivo de perfumería?
Se abrió un frente muy grande que fue importante para el crecimiento de la empresa. En el contexto que se está viviendo en la Argentina, donde el consumo masivo está bajando, logramos crecer porque desde el año pasado tomamos la decisión de lanzar más de 70 productos al mercado. Eso implicó incrementar un 25 por ciento del portfolio e introducirnos en nuevos segmentos. Gracias a ese trabajo, que incluyó una gira por China –en la que recorrimos más de 3000 kilómetros de tren visitando a siete proveedores y la Canton Fair, la feria internacional más grande del mundo en Guangzhou–, pudimos cerrar muy bien el año pasado e iniciar muy bien este año. Esto nos permitió compensar la baja que tuvo el resto de las familias –lógica por la baja del consumo masivo– y así cerrar 2025 con un 10 por ciento positivo y estar con un 8 o 9 por ciento positivo desde el 1° de enero hasta hoy. Fueron cinco o seis meses de desarrollo, idas y vueltas con proveedores, con China, pero fue un desafío muy lindo que abarcó toda la empresa y todos los equipos. Con Go to Be entramos en un segmento donde Algabo no tenía participación. Logramos generar un producto que en la Argentina no estaba hasta hoy y tuvo muy buena llegada. Hubo dos grandes cadenas que, en cuanto les mostramos las marcas, pidieron exclusividad de lanzamiento. Logramos que las proyecciones para los primeros seis meses de Go to Be se vendieran en un trimestre. Duplicamos lo proyectado. Y estamos muy contentos también por el feedback de nuestros consumidores. Lo lindo es que, además de la pauta y de la inversión que hicimos en marketing, también se generó muchísimo contenido orgánico.
Algabo exporta y tiene presencia en varios países. ¿Desde cuándo venden al exterior y en qué geografías se encuentran?
Exportamos activamente hace más de 25 años. Desde el día uno del desarrollo de los productos, pensamos en que sean aptos para comercializar en el exterior y los lanzamos al mercado local. La realidad de la empresa, obviamente, es que nuestro mayor share de ventas es en la Argentina, con el 92 por ciento. El 8 por ciento restante es para comercio exterior, y estamos activos en más de 25 países. América del Sur es la región donde tenemos mayor presencia. Brasil es el único país en el que no estamos. En América Central, en cambio, tenemos presencia en todos los países; y también en Estados Unidos. Desde que tengo cinco años, o incluso menos, viajo con mi familia, y siempre recuerdo ver a Alberto ir de una escapada a algún supermercado en Europa para ver los productos. Él siempre está atento a las tendencias del mundo y eso es lo que luego traemos a la Argentina, productos que puedan exportarse.
Me gustaría hablar de la Estrategia de Bienestar Integral: ¿en qué consiste y qué actividades y alianzas comprende?
Tiene tres ejes: el de la Salud, el del Deporte –que al final del día es un círculo, porque el deporte es salud– y la Sustentabilidad. Por el lado del eje Salud, tenemos alianzas con Diagnóstico Maipú, Centro Médico Rossi, Fundación Favaloro y Magma. También pertenecemos a la Cámara Argentina de la Industria de Productos de Higiene Personal, Cosmética y Perfumería (CAPA), que tiene un plan de RSE que se llama “Luzca bien, siéntase mejor”, que acompaña a mujeres que están atravesando cáncer, pero no para hablar de la enfermedad, sino para brindarles cursos de maquillaje o enseñarles dónde se pueden conseguir las pelucas, por ejemplo. Ahí articula Magma también.
¿Qué acciones realizan en el eje Deporte?
En Deporte estamos con los principales clubes del país: Boca Juniors, Racing, Vélez, River Plate, Ferro, además de otros puntuales que apuntan más a hockey y rugby, como el Hindú Club o el Club Mariano Moreno. Empezamos a través del hockey, que fue nuestro fuerte cuando se hizo viral el gel de pelo, pero la idea es acompañarlos en la mayor cantidad de deportes y en distintas situaciones, como dar charlas médicas a las jugadoras, y después van surgiendo otras cosas. Y con el Comité Olímpico trabajaremos en distintas instancias hasta llegar a los Juegos de 2028. Con la Liga Profesional de Fútbol y la Asociación del Fútbol Argentino empezamos a tener charlas el año pasado, este año acompañamos a parte del fútbol femenino y ahora cerraremos con Argentina Patea, que es un programa nacional donde los socios forman equipos y pueden cumplir el sueño de ir a pisar el césped de su cancha y meter un gol. Armaron un plan para este año y el que viene que no solo sea de fútbol masculino, sino también incluir acciones como el Octubre Rosa o el Marzo Rosa. Cuando generamos una alianza, un vínculo, no todo pasa por la plata. Yo siempre digo que las marcas las hacemos las personas. Todo lo que llevamos a cabo, lo más mínimo, siempre lo enfocamos en los empleados. Nos encanta mimar a nuestra gente todo lo que se pueda. Y desde lo social estamos haciendo acciones con escuelas de alrededor. Vienen chicos a pasar el día con los equipos y hacemos actividades para mostrarles cómo funciona todo. Sí o sí el trabajo es en equipo, porque si no, no funciona.
En el eje de Sustentabilidad, uno de los desafíos que se les presentan es la gestión del plástico de los envases. ¿Qué medidas toman para reducir ese impacto?
En Sustentabilidad estamos con nuestro segundo reporte, en la segunda etapa de tres. Y seguimos trabajando sobre los tres pilares: social, ambiental y económico. Desde los productos, seguimos sacando Ecopacks, lo que reduce entre un 70 y un 80 por ciento el uso del plástico en esos envases. Es un primer paso. El otro tema es el del refill, el rellenado. Hay empresas que empezaron ahora, pero nosotros ya tenemos licencias, como la línea de Bath Toys, con envases para rellenar que a la vez son un juguete con el que aprendés sobre sustentabilidad. En todas las cajas usamos material reciclado que permite después reciclarse. Además, contamos con muchísimas líneas de producción de última generación para aprovechar el tiempo y los recursos, y somos muy conscientes también del scrap (desperdicio). Tenemos una Ecoblow, que es la línea brasileña para cuando uno hace un producto de plástico soplado. El sobrante, que antes se cortaba con la mano y se tiraba, en esta línea automatizada se corta y tiene una cinta transportadora que directamente lo recoge y lo reprocesa para volver a realizar producto. En relación con el talco, que es un material muy volátil, la parte de graneles está cerrada para no tener contaminación cruzada con el resto de las líneas, pero a su vez invertimos en un extractor inmenso, priorizando el bienestar de la gente, más allá de trabajar con las mascarillas. Ese scrap que absorbemos del ambiente lo mandamos a reprocesar a la planta de Mendoza y luego vuelve para acá. Y hay otros dos puntos que miramos mucho. Toda la línea Go to Be es vegana, con todos los análisis pertinentes. Y, por otro lado, los productos son libres de gluten. Estamos atentos también a los proveedores con los que trabajamos: todos tienen políticas de sustentabilidad, la mayoría maneja reporte, verificamos que todos los empleados estén registrados.
“Nuestra Estrategia de Bienestar Integral tiene tres ejes: el de la Salud, el del Deporte –que al final del día es un círculo porque el deporte es salud– y la Sustentabilidad”
¿Tienen procesos automatizados o usan inteligencia artificial (IA)?
Varias de nuestras líneas son automáticas o semiautomáticas, como la de los Doypack o repuestos, que opera 3600 unidades por hora, una unidad por segundo. Y en lo digital, estamos muy involucrados en lo que se viene llamando la empresa digital 4.0. Yo siempre digo que desde el celu puedo ver todo. Tenemos muchísimos satélites, que son los sistemas específicos para cada una de las áreas, que trabajan en conjunto. Cualquier administrativo opera alguno de esos satélites y está involucrado en algún proceso. Eso nos permite tener información on-line en el momento para tomar mejores decisiones. Ahora volvimos a llegar a un punto en el que tenemos muchísima información; simplificada, pero sigue siendo mucha. Por eso lanzamos una IA interna que está en etapa piloto, pero ya se encuentra integrada con nuestro entorno productivo para facilitar el trabajo de los administrativos y reducir los tiempos operativos. Queremos que la gente sea productiva con los objetivos que tiene planteados, pero no queremos que trabaje 24 horas por día. Tratamos de que las áreas sean autosuficientes. También buscamos una mejora continua en los procesos, en las personas, en nuestros productos. Siempre acompañamos al costo argentino: intentamos que nuestro producto esté preferentemente un 20 o 30 por ciento por debajo de los líderes. Para lograrlo, debemos tener una productividad muy optimizada, porque los costos son muy finos. Manejamos un mercado de volumen, entonces estamos constantemente revisando qué se puede cambiar para ofrecer un producto mejor.
¿Qué novedades habrá de acá al año que viene? ¿Hay algún lanzamiento que quieran compartir?
Vamos a adquirir el depósito ubicado al lado. Así que haremos un “Algabo por dos”, porque vamos a pasar de 14.000 posiciones dedicadas de pallets a 24.000, un 70 por ciento más de capacidad. Hay algo que aprendí de Alberto: no se queda quieto. Estamos en constante movimiento, viendo qué podemos mejorar, qué podemos lanzar, qué está haciendo la competencia y en qué fallamos nosotros para aprender. Vivimos en ese flow constante de mejora. Además, nos quedan lanzamientos todavía dentro del plan iniciado en 2025, con esta ampliación de setenta productos. Tenemos pendiente lanzar al mercado, y con bastante expectativa, los pants (pull-ups) y los pañales con la licencia Paw Patrol. La línea Baby y la línea Kids también tiene lanzamientos, y al mismo tiempo estamos con los jabones y el perfume. De Cocoa Beach lanzaremos el factor 70 y una línea Sport en aerosol y en crema de 100 mililitros, fácil de transportar. Y estamos preparando algo muy ambicioso para el verano, no solo acá. Los pañales tendrán su superlanzamiento en Ahora Mamá, la feria de La Rural, y una movida en el verano en Mar de Plata. Lo mismo con Go to Be y Cocoa. La idea es sumar otras ciudades como Pinamar, Villa Gesell, Villa Carlos Paz y terminar, por ejemplo, con Go to Be en el Cosquín Rock. Queremos acompañar esos momentos para que nos conozca quien no nos conoce. Hoy por suerte tenemos una tasa muy alta de reconocimiento según nuestro último estudio de mercado. Vamos a tener mucho testeo de productos. Es muy ambicioso todo lo que estamos preparando.
