Ana González Ferrero: La importancia del espacio de trabajo

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La oficina de CBRE es amplia, cómoda, funcional, atractiva. Hasta tiene una bicicleta fija con mesa de apoyo para hacer ejercicios durante el trabajo. En el momento de la entrevista el espacio está vacío, claro, pero en poco tiempo más se irá ocupando. Al menos así lo espera Ana González Ferrero, Directora de Project Management, que no ve la hora de volver al trabajo presencial. “No doy más. Vivo a cinco cuadras de la oficina y me han tenido que prohibir que venga, porque por cualquier cosita venía. Me vuelvo loca por volver y trabajar con mi gente”, dice esta entusiasta cordobesa que después de un año de trabajo en su provincia y seis más de trabajo a distancia finalmente se mudó a Buenos Aires para asumir su cargo actual hace dos años.

¿A qué se dedica específicamente CBRE?

CBRE es la empresa líder mundial en espacios corporativos. Somos una gran inmobiliaria que en los 100 años que tenemos de historia se ha especializado en los inmuebles comerciales o que tengan que ver con espacios de trabajo. Nuestros campos de acción son principalmente oficinas, que son nuestro core business, donde somos especialmente fuertes, pero también lo industrial. En los Estados Unidos esta gran inmobiliaria que es CBRE también tiene negocios de inversión, desarrollos, trabajo con residencias, pero en Latinoamérica estamos enfocados en es- pacios de trabajo, tanto oficinas como industrias. Nosotros proveemos un servicio, ya que nuestros clientes son grandes corporaciones que están dedicadas a hacer su negocio principal y no cuentan con el tiempo ni la expertise, ni tienen por qué tener dentro de su nómina especialistas en arquitectura, tasaciones, etc. Nosotros les brindamos estos servicios, que incluyen, por un lado, transacciones inmobiliarias, que es el origen de CBRE. Por ejemplo, viene un cliente internacional, una tarjeta de crédito digamos, que se quiere instalar en la Argentina, y no tiene idea de cuál es el lugar correcto para hacerlo, entonces nuestros brokers lo asesoran sobre dónde le conviene instalarse, sobre cómo son los contratos que se firman, etc. Esa es la primera pata de CBRE. Después de eso, se pasa al negocio que lidero yo, que se llama Project Management, en donde lo que hacemos es acondicionar el inmueble al que arribó la compañía según los estándares corporativos clásicos de la empresa, que son por lo general muy distintos a los estándares de mercado.

¿En la Argentina son diferentes al resto del mundo?

Las formas en que las corporaciones arman sus espacios de trabajo son propias de las corporaciones en todo el mundo. Chocan con la forma de los países latinoamericanos, donde, por ejemplo, un determinado tipo de sillas de oficina es carísimo. Entonces nosotros, además de la traducción real, porque en general no hablan español, hacemos una traducción del mercado: les explicamos cómo se trabaja acá, la inflación, la devaluación, cómo se ajustan los precios… Es gente que llega a la Argentina para contratar una empresa constructora y no conoce ninguna, entonces nosotros le recomendamos cuáles son los buenos proveedores, etc. De eso se trata nuestro negocio. Es un ciclo completo, porque arranca con el asesoramiento a la persona que viene y no sabe ni dónde va a estar; después le acondicionamos el lugar y, luego, mis colegas de Facility Management se quedan operando el espacio, con todo lo que tiene que ver con mantenimiento, con limpieza, con operación, con la logística de los espacios de trabajo, que es cada vez más compleja (ni hablar en plantas industriales). Así se completa el ciclo. Lo que nos gusta decir y pensar es que todos nuestros clientes pueden delegar absolutamente todo lo que tiene que ver con real estate en su empresa para que nosotros se lo manejemos, los asesoremos y les resolvamos ese tema como empresa tercerizada.

¿Quiénes son los principales clientes de CBRE?

CBRE tiene presencia en el país hace veinte años y cuenta con oficina propia hace diez años. Trabajamos con grandes corporaciones. Tenemos como clientes al banco más poderoso de Nueva York, a las grandes compañías tecnológicas de Silicon Valley, tarjetas de crédito internacionales, distribuidoras de cine, laboratorios, empresas científicas, entre otros. Mis colegas de Facility trabajan con empresas de computación, con alimenticias. Uno de los casos más exitosos de nuestra gestión fue un conocido banco que contrató a CBRE para adquirir espacios de oficina. A ese tipo de operación la llamamos build to suit, construir a medida. Conocíamos al propietario de un famoso edificio de torres, unimos las dos puntas y le hicimos al banco todo el asesoramiento para construirlo. Fue una de las transacciones más importantes, un caso típico de éxito.

¿En general los clientes eligen hacer el proceso completo o son más los que contratan solo una parte?

Hay licitaciones globales donde competimos y ganamos la cuenta global para todo el proceso. La realidad es que es lo más lógico, lo más práctico para nosotros, porque es un ciclo sin costuras, funciona perfecto. Pero muchas veces eligen diferentes compañías para cada proceso, tal vez como una manera de auditarnos. A veces tengo que trabajar con mi competencia tanto para arriba, para Contrataciones, como para abajo, para Facility. Y creo que es positivo también; yo soy amiga de mi competencia, me llevo fantástico. Tenemos un grupo, discutimos de cosas, es sana competencia. El mercado es chico y complicado, así que es mejor llevarse bien.

¿Cuáles son los aspectos innovadores en el servicio que ofrecen?

Desde hace varios años que CBRE ha definido que innovación y futuro tienen que ver con aggiornarse a la tecnología. Somos una empresa de servicios, así que cuanto más vinculados estemos con la tecnología, más superador va a ser nuestro producto. En ese campo, los servicios que brindamos son innovadores en el mercado actual. Hay procesos que para nosotros son naturales, pero que acá sorprenden mucho. Dentro de la línea de Project Management, mi disciplina principal es desarrollar una oficina y hacer la obra, pero como producto de los cambios permanentes en la forma de trabajar, y sobre todo en el entorno de la pandemia, una de las líneas de negocio que se está desarrollando mucho se llama Change Management, que es gestión de cambios. Esa gestión de cambios acompaña a la corporación a aggiornarse a nuevas formas de trabajo. Por ejemplo, si una empresa decide salir de oficinas cerradas al open space, ese cambio generalmente le resulta traumático, o si se implementan nuevos sistemas operativos o financieros, todos sufrimos, por más que creamos lo contrario. En el área de Change Management trabajan especialistas con fuerte apoyo de cuestiones sociológicas o psicológicas, que acompañan. Así como el arquitecto acompaña el proyecto, el change manager acompaña al arquitecto a penetrar en la cultura de la organización y viceversa, capturando las necesidades de cada negocio, analizando los nudos de resistencia. Se encuentra donde hay conflictos para que el proyecto no fracase, porque muchas veces se hacen grandes inversiones para refaccionar una oficina y traer una forma de trabajo innovadora, y los integrantes lo rechazan y el proyecto fracasa. Yo creo que Change Management es nuestra línea más innovadora, aunque en otros países lleva muchos años de funcionamiento. Tiene que ver con el tema de la pandemia: hoy absolutamente todos nuestros clientes se están preguntando cómo van a seguir y es un mundo nuevo para el trabajo.

Justamente te iba a preguntar cómo afectó la pandemia a la empresa.

En CBRE somos más de 100.000 empleados. La pandemia nos afectó intrínsecamente en lo que es nuestro objeto de trabajo: la oficina, que está en jaque. Durante los primeros meses había muchos nervios, porque pensábamos que la oficina se podía extinguir, ya que al principio hubo como un romance con el home office, que se fue agotando por la propia fricción y lo largo que fue para todos. Eso pasa en todos los países. Realmente tensionó mucho el home office, y es mucho mejor la vida en oficina.

¿Creés que va a cambiar en el futuro el trabajo presencial?

Lo que veo yo, Ana González, desde la Argentina, pero también lo ven mis colegas de CBRE en Beijing, que ya abrieron hace como tres meses, es que la forma de trabajo va hacia un formato híbrido, que sea dividido. Por ejemplo, tres veces por semana se hará home office y dos se irá a la oficina, o una semana y una semana. Depende mucho del cargo también. Mi cargo es comercial, por lo cual tengo cada tanto que ir a ver clientes, no puedo hacerlo desde videoconferencia. Muchos clientes lo están llamando “decisión responsable”, es decir que uno responsablemente sea autónomo y decida cuándo ir a la oficina y cuándo no.

¿Cómo es la política de CBRE respecto de la responsabilidad social empresaria?

Hay, por ejemplo, un trabajo muy importante con la inclusión. Yo estoy en CBRE desde hace nueve años. Empecé muy junior y hoy soy una de las dos directoras de la empresa. Las dos somos mujeres, eso ya dice mucho. Desde que empecé a formar parte del directorio, junto con la otra directora y dos chicas más, conformamos Human Networks Argentina. Hace veinte años, cinco mujeres de CBRE en los Estados Unidos formaron el Comité de las Mujeres. CBRE tiene cuatro o cinco de este tipo de networks: mujeres, afroamericanos, hispanos, etc. La idea es que representen a las minorías y no desde un lugar belicoso. Se trata de empoderar a las mujeres y traerlas a lo más alto de su carrera. No se mete con otras cuestiones de género, las empodera sin la agresión con que se aborda el tema en otros ámbitos. El año pasado tres de las que conformamos el comité fuimos a Chicago a una reunión de 500 mujeres de todo el mundo, una experiencia espectacular. Volvimos muy entusiasmadas y organizamos comités, cada una lidera uno. Tenemos el de Eventos, donde hacemos actividades que ayudan a la educación orientada a género, pero también este año hicimos un evento de resiliencia y de aprender a partir del cambio. El otro comité es el de CBRE Cares, que es acción social. Este año, por la pandemia, estuvo bastante difícil la acción, porque no hemos podido salir. El tercero, que es el que más me gusta y el más poderoso, es el de Mentoring. Se postulan candidatas de la empresa y seleccionamos de acuerdo a cuáles son sus objetivos y su desarrollo. Por ejemplo, piden destrabar alguna cuestión profesional o ayuda para balancear entre la vida personal y profesional. Nosotras las conectamos con cargos directivos de la empresa. Estar mano a mano con alguien de ese puesto es muy poderoso para tu carrera. Las dos chicas que se postularon en la edición anterior ascendieron y cambiaron de puesto. Creo que esto habla de una cuestión de éxito.

Además, nuestro CEO está absolutamente comprometido con la diversidad. La bajada que hace a los que tomamos decisiones de contratación y reclutamiento es que si podemos elegir una persona diversa, la elijamos. Comulgo con esa decisión, aunque muchas veces se lo ve como discriminación positiva. Creo que se ha sobrevalorado el talento técnico cuando el aporte que le puede generar a un grupo tener a alguien que piense distinto es más poderoso.

¿Cómo empezaste a trabajar en CBRE?

Soy arquitecta, cordobesa, como te habrás dado cuenta. Hace nueve años estaba en Córdoba trabajando de arquitecta, y CBRE era muy chiquito. Me llamó la que fue mi primera jefa y me dijo si sabía qué era Project Management, le dije que no; me preguntó si tenía computadora y auto, le dije que sí, y me dijo: “Estás contratada”. Así me convertí en Project Manager. En esa época en Córdoba había muchas corporaciones, porque había excepción para los call centers, así que tuve un par de obras. Cuando se acabaron las obras, me dijeron: “Ahora te mudás a Buenos Aires”. Les dije que no, así que fui precursora del trabajo remoto y del home office porque trabajé seis años así. En su momento me negaba a mudarme a Buenos Aires, al principio trabajaba desde la casa de mi mamá y después en coworking, porque el home office extendido en el tiempo es enloquecedor.

¿Y con los clientes cómo hacías?

Es que mis clientes son del exterior, entonces la videoconferencia es la forma habitual de comunicación. Yo viajaba una semana al mes a Buenos Aires a ver mis obras y también un poco había división de trabajo. Hace casi dos años se abrió el puesto de directorio, que se concursa internamente, y fui avanzando en el proceso. Cuando llegó el momento, me dijeron: “Bueno, ahora sí tenés que mudarte”. Así que me vine y hace casi dos años lidero esta área.

¿Trabajan menos, más o igual que antes de la pandemia?

Igual. Bueno, en algunos sectores más, en otros menos. Como yo tengo obra, tuve una parte afectada durante varios meses, que está repuntando de nuevo. La gente de Transacciones está trabajando muy poco, porque todo el mundo está analizando, pidiendo consultoría, pero no está ejecutando ni tomando decisiones. Hoy en día con la coyuntura de crisis, de reducción de metros cuadrados, nuestro principal trabajo es la consultoría. Antes me llamaban para hacer una obra, hoy me llaman para decirme “¿Qué hago con mi oficina? No sé cómo empezar a trabajar, no sé si venderla, no sé qué hacer”.

Los chicos de Facility están volviéndose locos por- que nunca dejaron de trabajar. Trabajan para industrias esenciales y hacen tareas de mantenimiento de infraestructura crítica, porque hay empresas vitales.

¿Algo más que quieras comunicar?

Sí, me interesa comunicar que hemos reformado la oficina y estamos aguardando que se relance el trabajo presencial. Nos encontramos listos, remodelados y esperando