Daniel Fernández es el CEO de Carrefour Argentina, empresa líder en cadenas de distribución. Con una impronta orientada hacia el bienestar del empleado y del consumidor, sus políticas de RSE apuntan al cuidado del medio ambiente, la inclusión social y la buena alimentación.
En los albores del siglo XXI, pensar en una carrera de más de 20 años dentro de una misma empresa es casi obsoleto. Infieles a la herencia de sus padres, las generaciones X e Y no hacen de la empresa una carrera, sino una carrera en diferentes empresas. Para otros, los vestigios de un trabajo de años que comenzaba a los 18 y culminaba en la jubilación se mantienen en pie. Ese es el caso de Daniel Fernández –CEO de Carrefour desde abril de 2006–, que ingresó a la compañía en 1989, cuando tenía 26 años. Ya recibido de contador público en la UBA, de la mano de un amigo que trabajaba en la empresa no solo ratificó las “cosas buenas” que le habían mencionado, sino que también se sintió atraído por un mensaje clave: la apuesta por la promoción interna. Sin imaginar que 25 años después sería el hombre más importante de la empresa a nivel nacional, que también facilitó su formación en Francia y Suiza, recibió ese primer estímulo y se convenció de que tenía una carrera por delante. Y tal como lo había descripto Antoine de Saint-Exupéry en su libro El Principito (1943), lo esencial era, efectivamente, invisible a los ojos.
¿Cuándo comenzó a vislumbrar que podía llegar a los niveles más altos de la empresa?
Comencé en el área de Finanzas e hice casi toda mi carrera en distintas posiciones de ese departamento, hasta que empecé a acercarme un poco más al sector de los negocios. En los últimos 18 años estuve en puestos relacionados con control de gestión y, si bien no formaba parte de la operación, sí estaba muy cercano a ella. Creo que a partir de ese momento comencé a prepararme para tomar otro tipo de responsabilidades y fue así que solicité pasar a un puesto operacional pleno. Ya estaba en ese camino cuando el Grupo, en un gesto de confianza, me ofreció la posición de Gerente General.
ÉXITO ASEGURADO
“Carrefour” significa en francés “intersección” o “encrucijada”. Nadie es ajeno a la marca, todos la conocen. Compran en sus cadenas, valoran sus beneficios, siguen sus promociones, leen sus carteles desde las autopistas y también la reconocen cuando viajan al exterior, especialmente en Francia. Casi todos los barrios porteños tienen un Carrefour Express que salva la vida doméstica de muchas amas de casa y se suman a los hipermercados ya tradicionales que están situados en lugares estratégicos de las localidades donde operan. Líder entre las cadenas multinacionales de distribución, su logo de caminos diversos es una marca indiscutida en Europa, Asia, Brasil y Argentina..
Carrefour es una de las empresas del mercado del retail que más creció en este último tiempo, tanto en la Argentina como en el mundo. ¿A qué cree que se debe este éxito?
Se pueden tener en cuenta distintas variables, como la multiplicación de bocas, una mayor satisfacción de los clientes y también la preferencia de ellos por nuestra propuesta comercial. La clave de este crecimiento es que no descuidamos ninguna de estas dimensiones; nos preocupamos por multiplicar nuestras bocas, nos acercamos a nuestros clientes y también vamos adaptando nuestras propuestas comerciales a sus necesidades. También invertimos fuertemente en nuestras tiendas, multiplicamos nuestra presencia y hacemos un gran esfuerzo por mejorar el servicio. En un país como la Argentina, donde tenemos más de 30 años de historia, mantener una propuesta atractiva y moderna requiere una inversión en los activos, en nuevas tecnologías y en capacitación del personal.
¿Cuál es la cantidad de bocas que tienen en este momento?
Actualmente tenemos 575 sucursales de distintos formatos: los hipermercados tradicionales (27 bocas); hipermercados compactos o mini hipermercados (47 bocas); los supermercados (128 bocas); los Express (368 bocas) y el resto lo completan cinco tiendas Maxi, nuestro modelo mayorista.
En cuanto al nivel de las bocas, ¿cómo ve a la Argentina?
Nosotros ofrecemos todo el surtido disponible que hay en el país. En este sentido, nuestros objetivos son que el nivel de oferta se desarrolle y que estemos más abiertos a integrar lo que no podemos producir.
¿Cómo fue mutando o modificándose el negocio en estos años?
En el último tiempo descubrimos que la preferencia de los clientes respecto a dónde comprar se fue modificando. Cuando ingresé a Carrefour, la propuesta ofrecía hipermercados que estaban ubicados en la periferia de la ciudad, donde los clientes tenían un acceso completo para realizar sus compras y podían encontrar todas las categorías bajo un mismo techo y a un precio muy conveniente. Con el paso del tiempo, aparecieron otro tipo de formatos que ofrecieron al cliente una solución más cercana a su domicilio y que modificaron esa preferencia por hacer una compra completa. Las visitas a este tipo de tiendas fueron menos frecuentes y eso transformó la forma y el hábito de compras de los clientes, que no abandonaron el hipermercado, pero que lo dejaron de tener en cuenta como único destino para hacer sus compras. En ese proceso fuimos ofreciendo diferentes alternativas. Gracias a la incorporación de Norte, entramos en el terreno de supermercados cercanos al domicilio y así les ofrecimos a nuestros clientes las dos opciones. Eso se sumó a que las familias también fueron mutando, ahora tienden a ser más reducidas y tienen diferentes necesidades.
En relación al crecimiento de los supermercados chinos, ¿cuál es su opinión?
Es difícil hablar de los demás. Pero creo que esos formatos supieron aprovechar un momento en el cual había una necesidad insatisfecha de consumidores que buscaban la compra cercana y más económica, en una época en la cual el comercio de barrio ya no estaba presente y en medio de una crisis nacional. Estos supermercados capitalizaron ese momento y ofrecieron una respuesta a esa doble necesidad: la de no trasladarse y la de realizar compras más chicas. Aun así, esa solución no estaba acompañada por una propuesta de calidad y seguridad, que es el espacio que nosotros descubrimos y que lanzamos en formato Express.
¿Qué es lo que más le gusta de trabajar en Carrefour?
Esta es una empresa con más de 20 mil colaboradores que siempre busca nuevas soluciones, brinda mucha libertad para proponer e impulsar, y ofrece posibilidades de progreso que no suelen encontrarse en muchas compañías. Además, nos brinda la posibilidad de trabajar con muchísimas personas, tiene una actitud muy positiva, una búsqueda común de progreso y hace de un trabajo exigente, una tarea que puede disfrutarse. Realizamos todo con mucha pasión, preocupación e interés por tratar de llegar al cliente, del que también recibimos mucho.
¿Cómo es el equipo que acompaña a Daniel Fernández?
Es un gran equipo con mucho conocimiento individual, pero al mismo tiempo con una amplia capacidad para trabajar en forma compartida. Interpreta y entiende los puntos de vista de quienes tienen otras responsabilidades u otras áreas a cargo y, sobre todo, se brinda por completo, con un nivel de entrega y compromiso muy fuerte que hacen de Carrefour una mejor empresa. Tenemos mucha variedad de personas, profesionales y expertos, personal con experiencia internacional y local, empleados que hicieron su carrera completa en Carrefour y otros que se incorporaron recientemente, pero todos ellos con un espíritu de colaboración y de trabajo conjunto que tiene un mismo objetivo en común.
EL PASO OBLIGADO
¿Qué significa para usted el concepto de RSE: una necesidad, un deber, una moda o una estrategia de marketing?
Ninguna de estas acepciones. Creo que tiene que ver con las mejores formas de llevar adelante nuestro negocio. La empresa juega un rol en todas las sociedades en las que está presente que la obliga a ser un actor positivo y no uno que se desentiende de lo que está a su alrededor. Nosotros intentamos que esté viva en la actividad misma y no como parte de ella. Desde que lanzamos nuestro primer plan de RSE en 2009, lo que tratamos de hacer cada vez más es que alguno de nuestros colaboradores, sobre todo los que tienen capacidad de decisión, cumplan con varios objetivos a la vez dentro de sus acciones cotidianas: el objetivo económico, el cuidado medioambiental y la integración a la sociedad en la que están. Podríamos decir que es una obligación, pero no como tal, sino una obligación autoimpuesta.
¿Cuál es el compromiso de Carrefour ante la RSE, tanto para sus clientes como para sus empleados?
Desde la empresa trabajamos en tres dimensiones donde tenemos acciones importantes: el cuidado medioambiental, la inclusión social y el aspecto nutricional. En lo referente a la primera, existen dos trabajos muy fuertes, uno que tiene que ver con la energía y que nos llevó a realizar un cambio en las tecnologías que usamos en las tiendas con el fin de reducir consumos de electricidad y automatizar los equipos para que no dependan del trabajo humano. También realizamos acciones para disminuir la contaminación y las emisiones de carbono a través de una optimización en el uso de camiones. A esto le sumamos un trabajo de backhauling para aumentar el porcentaje de los camiones, sobre todo los de larga distancia, que vuelven con mercadería, a través de acuerdos con proveedores o con productores locales. En cuanto a la inclusión social tenemos distintos capítulos. Carrefour fue históricamente reconocida como una empresa creadora de empleo y de primer empleo. En este sentido, contamos con algunos requisitos para contratar personal, como el que tengan estudios secundarios terminados. En este punto detectamos una parte de la población que tiene dificultades para completar sus estudios debido a situaciones sociales complejas. Por eso hicimos un acuerdo con el Ministerio de Trabajo para poder identificar a los integrantes de esos grupos y brindarles una capacitación dentro de la empresa para que aprendan oficios y puedan, en muchos casos, continuar en la compañía. Otra franja en la que trabajamos es la que abarca a los adultos mayores, que también tienen muchas dificultades para reinsertarse en el mercado laboral. Por eso creamos el programa Yo Trabajo, en el que capacitamos a personas mayores de 40 años que, en su gran mayoría, continúan trabajando con nosotros y en varias ocasiones fueron promovidas para ser responsables de algunos de nuestros locales. En temas de nutrición, hicimos programas de concientización, de buena alimentación, fuimos a colegios y trabajamos junto con la Fundación Conin en el programa Sumando Voluntades para Alimentarse y Aprender. Todo esto lo hicimos porque sabemos que los chicos son una buena caja de resonancia, todo lo que aprenden los beneficia y los prepara para el futuro, pero también incluye de manera muy positiva a las familias y se replica en muchas más personas. Adicionalmente, tenemos otras iniciativas más puntuales de voluntariado corporativo, en las que nuestros colaboradores dedican su tiempo en beneficio de otros. De esta manera aprendemos a conocernos mejor entre nosotros, ya que estas acciones abarcan desde al empleado que recién ingresa hasta a los más altos directivos de Carrefour, todos trabajando a la par, lo cual no solo es un medio para la ayuda social, sino que también fortalece los lazos dentro de la empresa.
¿Cómo nace la idea de crear la Fundación Carrefour?
Carrefour tiene originalmente una fundación que se llama Fondation Carrefour. A semejanza de lo que es esa entidad a nivel internacional, Fundación Carrefour Argentina se creó en el país en 2003 con la idea de ayudar a distintas organizaciones sociales o en problemas ligados al clima, inundaciones, catástrofes naturales, entre otros. Desde la empresa siempre tratamos de que todas las acciones que llevamos a cabo estén ligadas a nuestra actividad principal y en lugares donde estamos presentes. A través de Fundación Carrefour la mirada es mucho más amplia y solidaria; podemos llegar a cualquier lugar donde surja una necesidad. Si tenemos tiendas, utilizamos nuestros locales y nuestro personal como canal, pero si no estamos presentes, de todos modos hacemos aportes solidarios económicos a través de la fundación. En la actualidad, sólo en cinco países donde Carrefour está presente funcionan Fundaciones que son coordinadas por la Fondation Carrefour (Francia).
POLÍTICAS DE DESARROLLO
¿Cuál es su opinión en relación al tema de los precios cuidados y cuál la relación de la empresa con el Gobierno nacional?
La idea de canastas de precio con productos más o menos monitoreados o fijados por el Gobierno no es nueva. Comparando esta situación actual con experiencias anteriores, considero que este es un mejor programa tanto en la selección de los productos como en la calidad de la implementación. De todas maneras, nos referimos a una medida excepcional y no a algo que pueda perpetuarse en tiempos de normalidad. En ese punto creo que le dieron una valoración muy positiva a la canasta para los clientes, es decir que los productos son muy buscados y es en ese sentido donde recae la real utilidad de la campaña. Por el contrario, si el propósito era tener el precio de referencia para que los precios tuvieran una armonía con los precios de base, creo que ese segundo objetivo no se cumplió. Para lograr la armonía de precios también hacen falta otro tipo de acciones; las acciones individuales de este tipo no son suficientes para movilizar a toda la cadena de valor en una oferta amplia de productos y a un precio realmente accesible para todos. Por otra parte, fue un proceso complicado con una primera etapa muy rápida que no permitió llegar de la manera más efectiva a todos los locales. Aun así, esas dificultades se fueron subsanando y actualmente existe un nivel de cumplimiento muy alto, una valoración positiva de parte de los clientes y tal vez el desafío de ofrecer productos de buena calidad a buenos precios en el futuro sin recurrir a la intervención estatal y que sea una decisión libre de los actores del mercado.
¿Cuál sería su propuesta en ese cambio de amplitud de la canasta que menciona?
No sé si tiene que ver con una mayor amplitud de la canasta, sino que debería haber una cierta armonía de precios para distintos productos de distintas calidades. Debería haber diferencia en los niveles de precio y calidad de acuerdo a lo que el cliente busque, niveles de preferencia por marcas, que ellos puedan elegir de una manera más libre.
En cuanto a los proyectos de la empresa, ¿tienen pensado desembarcar en zonas en las que no tenían presencia?
Tenemos presencia en 22 provincias, pero nos gustaría poder llegar también a Misiones y Santiago del Estero. Quizás podamos darnos ese gusto en algún momento, pero en la actualidad estamos más interesados en asegurar un buen servicio en los lugares donde ya tenemos clientes y presencia, y más enfocados en complementar las propuestas que tenemos en algunos sitios con los nuevos formatos que nos encontramos desarrollando. Además, estamos fortaleciendo nuestra presencia en C.A.B.A. con el formato Express, y también hicimos una primera experiencia de este modelo en Córdoba, que aún está en etapa de evaluación. Seguramente además haremos alguna experiencia con el formato Maxi en plazas del interior del país y, si las experiencias confirman la buena aceptación de las pruebas, nuestra etapa siguiente será llegar con los formatos que tenemos actualmente en Buenos Aires a las ciudades más importantes.
En estos años como CEO, ¿cuál fue el logro que más disfrutó?
En lo personal, el haber completado de manera exitosa la integración de Norte y Carrefour. Dejar de sentir que somos dos empresas diferentes para convertirnos en una sola, que se olviden y se pierdan los orígenes de cada una y sean todos parte de un mismo proyecto. Ese es uno de los logros más importantes, que también coincide con el inicio de mi gestión, lo cual para mí fue un desafío doble. Si bien las empresas se unieron en 2001 y yo fui nombrado CEO en 2006, ese tema todavía era algo que había que trabajar. Hoy somos una empresa mucho más fuerte en todo sentido, sin divisiones, con sentido y espíritu de colaboración, más allá de los orígenes que cada uno guarda en su corazón.
¿Cómo nota el consumo en la actualidad?
Lo veo un poco estancado, sobre todo en las categorías que son más discrecionales, y muy reservado a los momentos en los que se puede hacer un consumo en mejores condiciones. Esto no significa que esas categorías no se activen, sino que se activan de manera más desproporcionada cuando hay promociones y descuentos sobre el resto del consumo, tanto el básico como el regular. Evidentemente es más estable, se mantiene en el tiempo, en las épocas de consumo muy fuerte no se mueve tanto, quizás es un movimiento más cualitativo al alza o mix de productos más sofisticados que ahora recorre un camino inverso de más ajuste y una calidad de productos más económicos. Hay una estabilidad relativa sin grandes movimientos.
El tema de las marcas propias creció mucho…
No tanto. Existe una tendencia a pensar que cuando los clientes prueban esos productos y los satisfacen, entonces lo integran como producto habitual y continúan comprándolo. Pero no creo que se trate de una cuestión de precios, sino de una confirmación de la calidad del producto y de un beneficio con un diferencial de precios.
¿La restricción a las importaciones afectó a la línea de productos que ofrecen?
Sí. Nos afectó a las empresas, pero mucho más al consumidor, al que le negamos una oferta más variada y algunos productos de innovación que no están en el mercado. A pesar de que eso no favorece al desarrollo del consumo porque hay menos atracción para el consumidor, uno espera que esto cambie con el tiempo y que haya un esquema en el que los clientes puedan disfrutar de una oferta de productos lo más amplia posible. Este es un país con clientes muy exigentes que se interesan por la novedad, la innovación y los productos de diseño. Hoy esa expectativa no la estamos cumpliendo a pleno.
Como buen hincha de River, una vez que cuelgue los botines, ¿cómo le gustaría ser recordado, como el Beto Alonso o como el Enzo Francescoli de Carrefour?
Si fuera recordado como cualquiera de ellos, me sentiría muy bien [risas]. Pero ante todo, me gustaría ser recordado. Que se piense en mí como alguien que intentó dar lo mejor de sí y que se preocupó por que los demás se sintieran bien en sus trabajos, que desde el primero hasta el último día trabajé con el mismo entusiasmo, la misma pasión y las mismas ganas. Me gustaría que quedara esa imagen, y ese es el compromiso que tomo también de trabajar hasta el último día con el mismo espíritu.
