En sus 27 años de historia, el Grupo Newsan es un ejemplo de cómo convertir escenarios desafiantes en grandes oportunidades. Luis Galli, CEO de la empresa, comparte los reflejos y la determinación de una compañía que logró reinventarse y crecer de la mano de una fuerte conciencia social y ambiental.
Detrás de una vitrina, en el hall del edificio corporativo de Newsan, descansa una armadura japonesa (yoroi) con su correspondiente casco (kabuto). Esa estructura sólida protege al guerrero sin quitarle fluidez, y es un obsequio de Sanyo que simboliza el origen del grupo: de la fusión, en 1991, de Sansei con Sanyo nació un nuevo San, un Newsan.
Esa solidez que no afecta la libertad de movimientos es también un modo de conducta de la empresa fundada por Rubén Cherñajovsky, hoy conducida por Luis Galli, quien recibe gentilmente a PRESENTE para recorrer pasado, presente y futuro de este gigante que hoy emplea a cerca de siete mil personas.
¿Cuándo comienza tu historia en Newsan?
Hace seis años. La primera etapa de mi carrera fue de un perfil más financiero: fui Gerente de Finanzas del grupo Aerolíneas y Austral; después mi perfil fue más de desarrollo de negocios, con el grupo Soldati; tuve un paso por una empresa de telecomunicaciones muy exitosa que terminamos vendiendo a Claro, donde tuve una función más de emprendedor; y me tocó liderar Supercanal, del grupo Vila-Manzano, y su multimedio. Desde 2000 que vengo haciendo una carrera de CEO, y llegué a Newsan hace seis años. Un común denominador ha sido siempre trabajar en empresas de familia. Con más o menos nivel de profesionalización, pero siempre en empresas de familia, estando muy cerca del dueño: Soldati, Vila-Manzano, Cherñajovsky. Es un estilo de liderazgo, y tiene un montón de valores vinculados a transmitirles un ADN a las compañías. Las empresas de dueño poseen una flexibilidad y una agilidad muy importante. A medida que te transformás en una empresa muy grande, se trata de meter las mejores prácticas profesionales de una gran corporación sin perder los grandes valores de una empresa familiar. Las empresas que tienen dueño y que siguen esa mentalidad y esos valores cuentan con una performance mejor que las corporativas. Somos 6600 personas, todas pensando como un dueño: cuidamos la luz o las cosas ínfimas y también los grandes proyectos. Hay mentalidad de austeridad por pensar así, y una mayor identificación.
Mencionaste flexibilidad y agilidad, dos características muy presentes en la historia del grupo…
Exacto. Cuando Rubén Cherñajovsky fundó la empresa, en 1991, se dedicaba a la importación de equipos de audio y productos de consumo, y hacía una pequeña fabricación de aires acondicionados en Ushuaia. A lo largo de la historia, hasta 2012, el grupo fue creciendo a partir de la caída de muchas otras empresas, y absorbió a las marcas ícono de electrodomésticos de Argentina, como Noblex (electrónica de consumo, televisores, audio, informática) y Atma (pequeños electrodomésticos, desde la famosa plancha hasta elementos de cocina y desayuno, tostadoras, batidoras, etc.). En 2012 se hizo cargo de otro ícono, Siam, y tomamos control del predio industrial en Avellaneda. Levantar eso fue todo un desafío. A partir de ahí, el grupo se transformó en el principal referente y la principal empresa manufacturera y distribuidora de electrodomésticos en la Argentina. No solo por lo que hacía para sus marcas propias, sino también por la manufactura para terceros: en su momento, para Sony o Lenovo; hoy seguimos haciendo para Motorola, LG, Huawei, entre otras.
Y luego vino una diversificación como respuesta a los desafíos que siempre plantea la situación del país.
Sí, así es. En 2012-2013, la Argentina comienza a tener la crisis de escasez de divisas. Ahí nos costaba conseguirlas y, sin tenerlas, no podíamos pagar afuera ni abastecer nuestras propias plantas con insumos. Surgió el tema de la compensación: para pagar una importación, teníamos que generar nuestras propias divisas. El grupo rápidamente salió a organizarse para conseguir eso, y tuvimos la posibilidad de conocer a un montón de exportadores de distintos rubros: cereales, carnes. Comida, principalmente. Abordamos eso sin ninguna experiencia, pero debíamos rearmarnos para no dejar a un montón de gente en la calle. Pasado el tema de la compensación, el aprendizaje fue que no nos podía volver a pasar. En algún punto, la empresa tenía que estar balanceada entre las divisas que gastaba y las que generaba. ¿Cómo hacer para lograr un hetch de divisas que nos permitiera generar las propias? De ahí surge la unidad de negocios Newsan Food. Primero nos metimos en el trading y la venta: comprábamos la producción a terceros y le metíamos nuestro músculo comercial y logístico. Al cabo de cinco años, éramos los principales exportadores de pesca en la Argentina. Tenemos casi un 22 por ciento de participación de mercado y exportamos a más de 70 países. Nos metimos en la originación: compramos barcos que pescan para nosotros, y tenemos plantas de procesamiento, plantas de congelado y marca propia. Integramos toda la cadena de valor de la pesca, y pasó a ser una unidad de negocios en sí misma.
Y en 2015 el contexto volvió a cambiar
Sí, y nos dimos cuenta de que nos teníamos que reinventar. Habíamos desarrollado un modelo de negocios de electrodomésticos de cien por ciento manufactura, pocos niveles de competencia y una oferta restringida. Éramos líderes, pero en un mercado relativamente cerrado. Lo que hicimos fue tratar de entender que las capacidades que teníamos como management y como equipo, todo lo que nos había permitido ser líderes hasta ese momento, no eran las capacidades que necesitaba el grupo para la nueva etapa. En términos deportivos: veníamos jugando en polvo de ladrillo y pasamos a jugar en césped. El desafío era que el Gobierno planteaba una apertura y un entorno totalmente diferentes. Empezamos nuestro proceso de reconversión de desarrollo y diversificación. En lugar de poner tanto énfasis en la manufactura, pusimos más en la experiencia del cliente (dejar de vender productos y empezar a vender experiencias) y desarrollamos capacidades en ese sentido. También creamos categorías nuevas en las que no estábamos y salimos a buscar ser socios de marcas internacionales, para meternos en canales no tradicionales*.
*Podés leer la versión completa en la edición #49 de nuestra revista impresa.
