En los últimos años, AUSA llevó adelante una transformación tecnológica que le permitió ser más eficiente en distintos aspectos de la operación y el servicio. El sistema de pórticos inteligentes, denominado Free Flow, que reemplaza paulatinamente a las cabinas de cobro de peaje, permitió reducir el tiempo de viaje de los usuarios, el consumo energético, la contaminación sonora por frenadas y bocinazos, y los riesgos de accidentes.
En el proceso de adaptación como compañía, AUSA encaró una reconversión de los perfiles de los colaboradores que se desempeñaban como cajeros en las cabinas de cobro para que puedan continuar en la organización desde una posición diferente. Para hablar más en profundidad de lo que implicó e implica aún hoy, PRESENTE dialogó con Juan Manuel Garibaldi, Gerente de Recursos Humanos de AUSA.
– ¿Cómo comenzó este proceso de cambio?
– En 2017 firmamos un convenio con el Sindicato de Empleados de Comercio y lo que era en ese momento la Subsecretaría de Trabajo de la Ciudad de Buenos Aires. En este acuerdo, llamado Free Flow, se marcan algunas pautas vinculadas con temas de capacitación, cambios de tarea y empleabilidad de las personas que trabajaban en ese momento en cabinas de peaje, tomando en cuenta, justamente, la implementación de lo que luego pasamos a llamar autopista inteligente, es decir sin barrera.
– ¿En qué consiste el acuerdo?
– Desde la Subsecretaría se ofrecen como puente o nexo entre las dos partes, se aseguran de que el acuerdo se cumpla. Ellos nos ayudaron a establecer el vínculo con la parte de educación de la Ciudad de Buenos Aires para algunos cursos puntuales, sobre todo en herramientas informáticas y en redacción. Algunas de las personas no estaban entrenadas en temas informáticos o herramientas informáticas, que por ahí alguien que trabaja hace más años en una oficina las tiene más claras.
– ¿Primero se avanzó en la reconversión y capacitación, y luego en la implementación?
– Sí, fue todo un proceso. Luego de la firma de este convenio, que es un acuerdo más de voluntad y también algo más macro, vinculado a decir cuáles eran las reglas y los lugares donde entendíamos nosotros que íbamos a necesitar gente en esta nueva configuración de trabajo, se hizo una evaluación de todos los empleados que estaban en esta sala, en la parte de operaciones, con psicólogos y con gente especializada en evaluar perfiles de trabajo. Luego de esta evaluación, se los separó en los distintos potenciales lugares a los que podrían ir y se armó una base de datos general. Se les realizó una evaluación de potencial y de desempeño, más otra de algunas habilidades más blandas, y en base a eso se los fue separando. Y luego, a medida que iban apareciendo y que siguen apareciendo al día de hoy distintas necesidades, se prioriza a las personas por perfil, antigüedad, cargas de familia y demás. Teniendo dos grandes cosas en mente, la primera es la empleabilidad y la segunda, posiciones que realmente pueden agregarle valor a la compañía.
– En un principio había algunas reticencias de parte del sindicato, producto del temor que siempre hay alrededor de la automatización de ciertos servicios, que es la pérdida de puestos de trabajo, ¿cierto?
– Sí, al principio fue así. Es algo raro que pase esto en las compañías. Yo vengo de otro palo, de empresas más vinculadas al consumo masivo, multinacionales y demás. En ese tipo de empresas, si dejás de hacer un producto, todas las personas que están vinculadas con ese producto dejan de tener trabajo, es medio automático. Yo creo que lo que se logró hacer en AUSA es algo muy innovador y al mismo tiempo difícil de explicar hasta que lo implementás. Entonces, entiendo que la reticencia de parte del gremio y de los trabajadores mismos también venía por ese lado, a medida que vos vas demostrando con los hechos que las posiciones son mejores en cuanto a las condiciones de trabajo, que no son posiciones inventadas, sino que son posiciones que se necesitan en los nuevos sectores de la empresa, yo creo que la gente empieza a creer un poco más.
– Para poner ejemplos, ¿cuáles fueron en inicio las primeras posiciones que se reconvirtieron?
– Lo que nosotros llamamos posiciones reconvertidas son siempre posiciones vinculadas al cobro manual de peaje. No sólo cajeros, aunque sí en su mayoría cajeros, esos a los que vos les dabas la plata y que te devolvían el ticket. También gente de señalamiento vial, que son los que ayudan a que los autos vayan por los carriles que tienen que ir, gente de mantenimiento de la traza y demás. Pasaron a cumplir tareas administrativas o en nuevas áreas de validación. A medida que la gente se fue pasando a Telepase y, por alguna razón, su tag no era leído, las personas ayudaban a la validación de sus patentes. Pasaron también a áreas contables, áreas de ingeniería, de proyectos, recursos humanos. Depende también de lo que estaban estudiando las personas y las capacidades que nosotros veíamos.
– Los nuevos puestos, entonces, se adjudican de acuerdo a lo que cada persona manifestaba como interés o inquietud y a la observación de sus perfiles en general
– Claro, lo que se hacía era el famoso focus group con psicólogos, donde a través de entrevistas, estos psicólogos recababan datos, no sólo de la parte dura de los perfiles de estas personas a reconvertir, sino también de potenciales habilidades a desarrollar, o perfiles generales de cosas más blandas. Entonces, con toda esa información se armaba un nuevo futuro perfil de cada uno de estos trabajadores.
– ¿Algún empleado reconvertido sintió nostalgia de su puesto anterior?
– Hay muy poquitos, pero creo que más que extrañar volver a la cabina, que es un trabajo muy automático y muy alienante en varios sentidos, más allá de ser potencialmente peligroso, les costó adaptarse a lo nuevo. El cambio siempre tiene que venir primero desde adentro, de las ganas de cambiar. Y aquello de “mejor malo conocido que bueno por conocer” tiene su peso. Más allá de esto, en su grandísima mayoría, son casos de éxito y nosotros intentamos que, si hay alguna persona que no se adapta a su nueva posición de trabajo, de acuerdo a nuevas necesidades nosotros podamos llevarla a otra área de trabajo.
– Esos casos de éxito, ¿hicieron que la resistencia se redujera?
– Sí, a nosotros nos sirve mucho contar con un comité interno que tenemos con gente de la operación, gente de recursos humanos y representantes gremiales, que se llama comité Free Flow, donde vamos viendo los requerimientos y los candidatos de cada uno de manera mensual. Así, podemos consolidar una forma de trabajo lo más transparente y consensuada posible. Tener las reglas claras y estar todos apuntando al mismo objetivo es importante.
– Las necesidades que fueron surgiendo en cuanto a roles a cubrir, ¿son las que tenían previstas? ¿O, en la implementación, necesitaron más gente de la imaginada en algún lugar?
– Hay de todo. A nosotros lo que nos pasó de 2017 a 2024 es la tecnología, que te pasa por arriba. La tecnología nos ayudó a repensar este proceso, sobre todo en los últimos dos años. Por ejemplo, tenemos un área que se llama AUSA Maps, que vincula geolocalización con necesidades de nuestros activos en distintos puntos de la traza, que no existía cuando se firmó el acuerdo. Y en los últimos dos años se reconvirtieron diez u once personas a esa área. Nos pasó también que pensábamos que iban a crecer más algunas áreas y, finalmente, por la alta adhesión que tuvo el Telepase durante los dos años de pandemia, esas áreas no crecieron tanto.
– Año a año viene creciendo la cantidad de horas de capacitación que se brinda, ¿verdad?
– Sí, tal cual. Este es un trabajo que tiene que ser continuo, por los cambios tecnológicos y las necesidades que van surgiendo. La inteligencia artificial, hace dos años, era un tema que ni siquiera estaba en el tapete. Y hoy es algo que ya existe, a través de un bot o de herramientas que te ayudan a entablar el primer uno a uno con el cliente de parte de AUSA. La capacitación viene por ese lado. No sólo la cantidad, sino la variedad de temas y de horas que vamos dando todos los años se va incrementando. Sobre todo, si tenemos en cuenta que desde 2017 hasta la fecha reconvertimos a 358 personas. Esas personas que pasan a nuevas posiciones necesitan ser entrenadas, tanto en su puesto de trabajo como fuera de su puesto de trabajo.
– ¿Es un número que va a seguir creciendo? ¿La tendencia es ir quitando todas las cabinas físicas para que estén los pórticos?
– Sí, es parte de un plan de mejora en la traza lo de las autopistas inteligentes. En los lugares donde todavía nos quedan, en los próximos años la tendencia es que ya no quede gente atendiendo a cabinas.
