Juan Farinati, Presidente y CEO de Bayer Cono Sur, habla en esta entrevista de sustentabilidad, innovación social y el nuevo modelo de gestión del talento dentro de la organización.
La trayectoria de Juan Farinati, Presidente de Bayer Cono Sur, empezó cuando, de muy joven, iba al campo de sus papás en la provincia de Buenos Aires todos los veranos a trabajar mientras sus compañeros estaban vacacionando en la playa. Después vinieron su formación académica y su ingreso en una compañía líder como Monsanto, que luego fue adquirida por Bayer. Desde su recorrido y su experiencia, este líder, que hace 27 años es parte de una empresa que se aggiorna a las tendencias globales, muestra cómo la tecnología, la sustentabilidad y la gestión del talento pueden transformar un sector clave para el país.
Al frente de la división Cono Sur de esta gran corporación que integra salud y agro, impulsa programas que certifican prácticas responsables, promueven energía renovable y fortalecen el desarrollo territorial. Iniciativas como Legado, +Agro +Futuro y Juntas en Zárate reflejan una estrategia que deja atrás la filantropía tradicional para enfocarse en soluciones escalables y de impacto real. En un contexto donde las empresas deben demostrar propósito, Farinati busca integrar innovación, sustentabilidad y comunidad en una misma agenda.
¿Cómo se inició tu carrera profesional?
Mi mamá y mi papá eran del interior, de 25 de Mayo y de Chivilcoy, en la provincia de Buenos Aires. Vinieron a vivir a la ciudad de Buenos Aires, mi papá era contador público y tenemos campo familiar en 25 de Mayo, por lo que toda mi vida tuve contacto con el campo. Al principio, pensaba estudiar Veterinaria, pero finalmente estudié Producción Agropecuaria en la Universidad Católica Argentina (UCA). Nuestro contacto con el campo no era turístico, yo iba a trabajar todos los veranos mientras mis amigos se iban a Punta del Este o Pinamar. Seguía la lógica de familia del interior, mi papá venía los fines de semana y nos dejaba lo que teníamos que hacer. Me recibí a los 23 años, era un momento difícil para el agro, mi papá había fallecido cuando yo tenía 19, y tenía que tomar una decisión. Como soy muy inquieto, busqué trabajo, pero me dije que si no conseguía, buscaría otra cosa, y estuve entre hacer un máster en Producción Vegetal en Balcarce o uno en la Universidad del CEMA. Finalmente me decidí por el CEMA. Hubo una entrevista para entrar en Monsanto, que después fue adquirida por Bayer, y entré en el programa de jóvenes profesionales como trainee, con un contrato de tres meses. Me efectivizaron, me fui a vivir a Coronel Suárez, donde trabajaba para Monsanto, y terminé el máster a distancia. Cuando finalicé, me pasaron a una región del centro de la provincia de Buenos Aires, y vine después a CABA. Luego de unos años, me casé y me fui a vivir a Chile para trabajar –siempre en Monsanto– en un negocio de semillas de hortalizas. Históricamente, Monsanto se dedicaba a cultivos extensivos (maíz, soja, trigo). En ese momento compró una planta de semillas de hortalizas (zanahoria, tomate, morrón, melón, sandía). Después volví a la Argentina durante cinco años, donde nacieron mis tres hijas y tomé el rol de Director de Ventas. Entonces me ofrecieron el puesto de Líder Regional en Asia-Pacífico y me fui a vivir a Singapur. Allí por dos años manejé el negocio de agroquímicos de toda la región, excepto India y China. Mi plan era irme a los Estados Unidos, pero 2013 y 2014 fueron años duros para el agro y yo tomé el rol de Líder Regional de Cono Sur. Volví a fines de 2015 y la adquisición por parte de Bayer fue en 2018. Yo era Presidente de Monsanto acá y asumí como Líder de Negocios de Crop Science (agroquímicos) y después como Presidente de la compañía. Soy el Presidente de la corporación en Cono Sur más el CEO de Crop Science, que es el 80 por ciento del negocio acá.
¿Cómo se estructura la compañía y cómo se compone el equipo?
A nivel global, el 55 por ciento es salud y el 45 por ciento es agro, pero en Cono Sur (Argentina, Bolivia, Paraguay, Chile y en agro también Perú) es 80/20. Dentro de salud, hay dos ramas, Pharmaceuticals (fármacos bajo receta para tratamientos de oncología, odontología, salud reproductiva femenina, hematología) y Consumer Health (salud y productos de venta libre, de consumo masivo).
Por eso funciona como un holding, son tres compañías en una, cada una con su estructura. La línea de producción es de cada una. Estoy yo, el Gerente de Pharmaceuticals y el de Consumer Health, y después hay áreas funcionales: Finanzas, Recursos Humanos, Supply, etc. La proporción es 40 por ciento mujeres y 60 por ciento hombres. Después, hay equipos dentro de los negocios en sí, comercial, soporte, de operación, supply, etc.
Agro tiene tres patas: semillas (especialmente de maíz –en Rojas está la producción de semillas más grande del mundo–, pero también hortalizas); productos fitosanitarios (funguicidas, herbicidas, insecticidas y tratamiento de semillas); y herramientas digitales para que los productores sigan sus cultivos. Somos líderes en biotecnología, es decir, en eventos tecnológicos, que consiste en la introducción en la planta de algo que no está en la especie (atributos para que toleren insectos, por ejemplo). Tenemos cinco plantas de producción: la de Rojas, dos en Zárate de agroquímicos y dos de medicamentos (multivitamínicos y analgésicos) en Pilar.
¿Cómo llevan adelante la estrategia de sustentabilidad?
Más allá de lo que hacemos en food print de manufactura, la agricultura es un actor fundamental en sustentabilidad. Bien realizada, es fundamental para el cambio climático. La fotosíntesis es clave para la descarbonización de la atmósfera. A medida que se avanza en agricultura bien hecha, con siembra directa, con utilización adecuada de productos fitosanitarios, etc., estás contribuyendo a la sustentabilidad. Proveer tecnología a los agricultores para que sean eficientes y lo hagan de manera sostenida es trascendental.
Nosotros producimos maíz a través de productores, eso equivale a 25.000 hectáreas por año, en la Argentina se producen 8 millones de hectáreas. Tengo un impacto para producir mi semilla, pero tengo un impacto más grande si ayudo a productores a hacer algo sustentable. Desde el punto de vista de nuestra oferta de soluciones, la sustentabilidad es un ancla clave. Tenemos los productos y programas que ayudan a los productores a ser más eficientes y efectivos en una industria sustentable.
“Hoy son más valiosas las ideas que las marcas”
¿En qué consiste el programa PRO Carbono Commodities?
Es una iniciativa con la que promovemos la producción de soja libre de deforestación con su huella de carbono medida, utilizando datos primarios. La idea es apoyar a las empresas en sus objetivos de reducción de emisiones (SBTi), garantizando la responsabilidad de producción y protección de áreas nativas. Todos los productores del programa, además de no deforestar, deben cumplir con criterios socioambientales como requisitos de elegibilidad para el programa. También aseguramos que la producción sea verificada y validada por una tercera parte.
¿Cómo gestionan los recursos al interior de la compañía?
El 100 por ciento de las hectáreas que utilizamos están certificadas con buenas prácticas agrícolas de IRAM. Es más, la norma se hizo sobre la base de nuestros estándares de producción. Nuestras plantas de Pilar cuentan con 100 por ciento de energía renovable. En la planta de Rojas, tenemos un acuerdo con una compañía que nos provee energía verde.
¿Cómo trabajan junto a la Fundación Bayer en los diferentes programas sociales en la región?
En lo que hacemos en innovación social, hay programas internacionales que partieron de acá. Como empresa, arrancamos con la lógica de filantropía, es decir, dábamos plata a distintos proyectos. Después, seguimos con programas de RSE, tenemos algunos que continúan con los pilares de la compañía. Hace unos años, saltamos a la lógica de innovación social, no de empujar un programa, sino de identificar una necesidad, ver cómo podemos suplirla como compañía y trabajar con otras instituciones para resolver el problema.
Hoy hay tres programas con esa lógica. Uno, Legado, partió de la Argentina y está ya en diez países. Inició como programa de RSE y hoy, atendiendo a las necesidades que tenían las startups de innovación, vinculadas a salud y alimentación, las acompañamos en su desarrollo. Trabajamos con Endeavor para establecer una red, las apoyamos financieramente, establecemos contactos y generamos buenas prácticas. El programa debe ser escalable, dejar capacidad instalada que pueda escalar; buscamos que den soluciones prácticas ejecutables escalables.
También está el programa +Agro +Futuro. ¿Esto es para impulsar la formación académica y el empleo?
Junto con el Instituto de Desarrollo Agropecuario de Latinoamérica (ICA) y con la Universidad de Buenos Aires (UBA), hicimos este programa para jóvenes de escuelas agrotécnicas o del interior que quieren entender más sobre tecnología digital en el agro. Efectivamente, es un programa de formación para jóvenes.
Usamos el capability interno, muchos colaboradores dan clases de formación en investigación y desarrollo para jóvenes. Los llevamos a la planta de producción. Los jóvenes forman parte, tanto de manera virtual como presencial, de un programa de cuatro meses de inmersión intensiva en todo lo que es tecnología en el agro, con el objetivo de que establezcan un vínculo con una empresa vinculada al agro y no se vayan de Pergamino a Buenos Aires, por ejemplo.
Una empresa tan grande como Bayer cuenta con una capability desarrollada que tenemos incorporada como natural, pero para un chico de una escuela agrotécnica, ir a una planta de investigación y desarrollo o a la de semillas más grande del mundo es una locura, y para nuestros colaboradores internos es espectacular. Hay mucho por hacer aquí, hay muchas instituciones interesadas en participar en este tipo de programas.
“Nuestras plantas de Pilar cuentan con 100 por ciento de energía renovable”
Hablaste de un tercer programa de la Fundación Bayer. ¿Cuál es?
Es el programa Juntas en Zárate, para la inserción de mujeres en el polo industrial en Zárate. Junto a la Universidad Tecnológica Nacional (UTN) Zárate, brindamos formación a mujeres para impulsar su inserción laboral. Algunas ingresan en pasantías en una planta, otras trabajaban en otro tipo de industrias. Lo empezamos hace dos años y en el primero hubo 600 postulantes, el segundo 2000. Identificamos necesidades, no hacemos copy paste de programas corporativos.
¿Cómo integran el uso de la inteligencia artificial (IA) en la compañía?
Estamos haciendo un trabajo grande en adoptar IA con sentido. La IA es fenomenal, pero solamente si está aplicada al negocio. No somos una compañía generadora de bots, somos una compañía que debe tener bots para generar un impacto en un paciente o un productor agropecuario. Ese es el desafío. Bayer tiene una política abierta de IA para toda la organización, tanto global como localmente contamos con capacitaciones en distintas herramientas de IA para cualquiera de la organización y tenemos herramientas como Copilot, que desde global se abren a todos.
“Tenemos los productos y programas que ayudan a los productores a ser más eficientes y efectivos en una industria sustentable”
¿Qué objetivos tienen para el año que viene?
Estamos llevando un proceso de cambio grande como organización, referido al talento y a cómo operar. Nos encontramos avanzando de una lógica de compañía basada en una estructura jerárquica a una mucho más plana, menos jerárquica, más enfocada en lo que hay que hacer. Hoy el camino es que no importa de qué área seas, sino en qué proyectos participes.
Fuimos criados en definir roles y estamos yendo de rol based a skill based. Ahora importa cuál es tu mochila y qué aportás. Antes, la gente era el rol, estamos yendo al camino de cuál es la experiencia, la capability y qué impacto genera. Eso significó cambios en cómo están formados los equipos. Eso fue 2024 y 2025, pero seguimos en proceso.
Antes, las compañías grandes tenían capital, marca, y las chicas no podían competir. Hoy son más valiosas las ideas, porque el capital y las marcas se crean. Queremos ver que una compañía grande logre atributos de compañía chica: agilidad, sentido de accountability, de pertenencia, de cliente.
Hoy en Bayer podés hacer eso, cambiar de objetivos. En esta lógica uno puede dedicarse 70 por ciento a una tarea y 30 por ciento a un proyecto. Hay una especie de Tinder de proyectos. Se presentan proyectos y yo, como colaborador, tengo mi mochila de actitudes, mi capability, mi experiencia, mi impacto, y veo si encajo con el proyecto, aunque no sea mi área, en cualquier lado del mundo.
En esta lógica, el talento no es un área, es fluido en la organización. Esto genera una pérdida para los líderes porque no saben, por ejemplo, cuánta gente les reporta. Antes, el rol del líder era ser jefe. Ahora hay menos líderes y el rol es de líder back: da visión al equipo, es arquitecto, organiza, es catalizador (no dice qué hay que hacer, sino que se saca piedras del camino) y es coach, mentor. Cambia el rol de líder jerárquico. Eso, para el líder jefe, acostumbrado a decir lo que hay que hacer, es una pérdida. Generó un cambio en incentivos de colaboradores, en los objetivos, en el rol de los líderes. Hoy trabajamos por outcomes: qué tenemos que lograr, con tiempo definido. Es una tarea que impacta en el negocio. Es un cambio en la priorización. En una empresa chica, se hace lo que genera valor; lo que no, no se hace. En una grande, que tiene un montón de recursos, marca, etc., se hacen cosas porque generan trabajo, pero no siempre por valor.
Ahora, dejamos de lado cierta burocracia y nos centramos en qué tenemos que hacer para que el usuario del medicamento o el productor agropecuario esté mejor o que los medicamentos accedan a los pacientes adecuados. Eso fue un cambio copernicano.
Este proceso es muy divertido como líder y para acompañar a la organización. Es positivo, hace que la compañía sea atractiva para el talento. Estamos en ese camino y lo seguiremos profundizando el año entrante.
