Sofía Vago es la primera mujer en ocupar el cargo de CEO de Accenture Argentina, compañía global de servicios profesionales con liderazgo en tecnología, consultoría y operaciones. Desde su filial argentina, la compañía impulsa una cultura diversa, inclusiva y orientada, que tiene la sostenibilidad como punto de partida.
En un mundo donde la transformación digital redefine industrias y modelos de negocio, Accenture Argentina se posiciona como un actor clave en la creación de soluciones con impacto. Desde su sede en Parque Patricios, la compañía no solo acompaña a clientes locales y globales en sus procesos de cambio, sino que también lidera iniciativas de responsabilidad social que vinculan tecnología, educación y diversidad.
Sofía Vago, CEO de Accenture en Argentina desde fines de 2022, encarna ese liderazgo con propósito. Licenciada en Administración de Empresas y con un posgrado en Administración y Marketing, Sofía comenzó a los 21 años en la ex Andersen Consulting, que después se transformó en Accenture. “Mi escuela más grande es esta compañía, que nos fue capacitando con todos los cambios y disrupciones que se dieron, a los que Accenture siempre se anticipaba. Fue mi mayor formadora”, dice sobre la empresa en la que está desde hace 27 años.
Hoy dirige operaciones que combinan innovación, inclusión y compromiso ambiental. En esta entrevista, comparte con PRESENTE cómo se construye una cultura organizacional que abraza la diversidad, cómo se mide el impacto de las políticas de responsabilidad social empresaria y por qué el talento argentino tiene un diferencial único en el escenario global.
¿Cómo se compone tu equipo de trabajo?
En la Argentina, Accenture tiene una operación para el mercado local y otra para exportación. Dentro del mercado local, nos ocupamos desde pensar en la estrategia que necesita un cliente nuestro hasta la ejecución, pasando por la tecnología, por la experiencia, por todo lo que tiene que ver con el camino de la transformación hasta la operación. Eso es el mercado local: un gran transformador de compañías.
Lo mismo hacemos para otros mercados, principalmente Estados Unidos y Latinoamérica, y después para la propia Accenture. Operamos desde la Argentina parte de la gestión global de nuestra compañía. Así que tengo una variación muy amplia. Cuento con una mesa chica, un equipo muy cercano, que representa no solo los distintos servicios y mercados, sino también las localizaciones geográficas. Tenemos oficinas en Buenos Aires, en Mar del Plata, en Rosario, en Córdoba, en Salta y en Mendoza. En la mesa que más estoy, que es la de Buenos Aires, se encuentran representadas también las oficinas. Es un equipo que tiene un 50 por ciento de hombres y un 50 por ciento de mujeres.
¿Tienen un cupo para la incorporación de mujeres?
No. Accenture empezó hace muchos años con distintos programas para darles oportunidades a las mujeres. El mundo es diverso y no podía ser que las decisiones no las tomáramos en diversidad. Hoy en Accenture Argentina hay un 55 por ciento de mujeres en posiciones directivas y un 51 por ciento de mujeres en toda la empresa. No hay cupo, se da naturalmente, y las oportunidades son las mismas. Compensamos a nuestra gente de la misma manera, no tiene que ver con el género. Y abrazamos todas las diversidades, no solo de género, también de religión, de nacionalidades. Tenemos gente de todos los países trabajando acá. Somos una compañía naturalmente diversa.
¿Cuántos empleados tienen en la actualidad?
En la Argentina hay 14.500 empleados que trabajan para la Argentina u otros países. En Buenos Aires hay un grupo grande, pero tenemos oficinas en otras provincias y, al mismo tiempo, contamos con un programa que se llama Accenture Federal, en donde buscamos gente de todo el país que no tiene oficina y trabaja de manera remota. La demanda de talento es altísima: hoy tenemos 1300 posiciones abiertas. A nivel global, somos alrededor de 790.000 empleados.
Veo mucha gente en la oficina. ¿Cómo es la forma de trabajo? ¿Hay una vuelta a la presencialidad?
Tenemos un esquema híbrido desde antes de la pandemia, así que para nosotros en pandemia cambiar a modo remoto fue muy fácil, no hubo disrupción. De hecho, ayudamos mucho a nuestros clientes. Se necesitaba un change management, saber cómo gestionar equipos cuando no se ven. Está siempre el miedo a controlar, a que baje la productividad. Nosotros no teníamos ese miedo. Hoy la gente viene a la oficina con un propósito, y lo hace por grupo. Cada grupo define cuándo va a venir y tenemos un sistema que reserva el espacio para ser más eficientes.
Pasan cosas cuando se junta la gente, es algo cultural. Y en Accenture lo más fuerte es nuestra cultura. La cultura se puede generar en forma remota, pero es más difícil, entonces estamos impulsando que la gente venga a la oficina. Encontramos siempre un propósito y hacemos que pasen cosas: capacitaciones, eventos… Y después la gente viene porque le gusta. Por otro lado, tenemos una responsabilidad con nuestro barrio. Estamos acá, en Parque Patricios, y somos importantes para la economía que nos rodea.
“La RSE es inherente a nuestra tecnología y nuestra cultura, está en todos los servicios que prestamos, porque tienen que ver con la sostenibilidad”
¿Cómo encaran la RSE? ¿Qué estrategias llevan adelante?
Voy a ir un pasito para atrás. La RSE es inherente a nuestra tecnología y nuestra cultura, está en todos los servicios que prestamos, porque estos tienen que ver con la sostenibilidad. Por lo cual es un concepto que para nosotros es natural, porque en cada cosa que hacemos, medimos qué impacto tenemos desde lo ambiental, desde lo social, desde gobernanza. Hay un hilo conductor en cada cosa que hacemos día a día a partir de nuestros servicios. Por eso, nuestra estrategia de RSE a nivel global y local es fácil: es trasladar lo que hacemos a nuestra comunidad. Trabajamos con la educación, que es un pilar fundamental. Es nuestra preocupación, porque con la velocidad de cambio que estamos teniendo globalmente, con la disrupción tecnológica grandísima, la educación, la formación de talento a futuro tiene que ser muy rápida, hay que poder reconvertirse muy rápido. Eso nos ocupa y nos preocupa. Por eso, tenemos voluntariados; hay más de mil voluntarios que dan apoyo escolar o cursos de tecnología para mujeres, o enseñan habilidades blandas para empleabilidad. Trabajamos en temas de sustentabilidad core, cómo es el impacto ambiental, directamente con alguna organización, o con el Gobierno de la Ciudad; somos parte de Argentinos por la Educación, una organización de la sociedad civil.
Otro tema es el medio ambiente. Nuestros edificios están preparados para reciclaje y para la reutilización del agua, y la energía es ciento por ciento renovable. El 30 por ciento se genera a partir de paneles solares en el techo. Tenemos una mínima utilización del papel, que es reciclado.
¿Podrías hablar brevemente de los programas de RSE?
Sí, son programas de impacto social. Por ejemplo, capacitaciones en tecnologías específicas para chicos que están en colegios secundarios técnicos, en sectores vulnerables, siempre de la mano de la tecnología y las habilidades blandas, porque ese combo genera la sustentabilidad a futuro de esa empleabilidad.
Muchos de los programas se generan en los grupos, los propios empleados tienen sus iniciativas: por ejemplo, los grupos de Salta y Mendoza ya trajeron sus propias iniciativas, siempre relacionadas con los ejes de educación, diversidad, impacto en la comunidad. Uno de ellos es el de educación financiera para mujeres que tienen pequeños emprendimientos, para que empiecen a dar un salto. Tenemos mucho para compartir.
Elaboramos junto con el Gobierno de la Ciudad un protocolo para la inclusión de las personas con discapacidad. Nuestros abogados formaron parte de la investigación para hacer ese protocolo.
En este edificio tenemos un centro de accesibilidad, donde personas con discapacidad pueden encontrar elementos de ayuda. Fuimos de los primeros en poner programas de inclusión, hay alrededor de 100 programas en Sin Barreras, para los que tienen problemas de vista, de movilidad, de oído. Este edificio, en el que estamos desde 2019, está preparado para esto.
¿Cómo miden los resultados de las políticas de RSE?
Tenemos un índice que mide cada cosa que hacemos para nuestros clientes o si los ayudamos a convertirse o a tomar acciones que tengan que ver con RSE. Es una serie de indicadores que permiten ver el impacto social, ambiental, de gobernanza. Para cada proyecto, vemos si el objetivo se cumplió o no.
¿Creés que existe un talento argentino?
Creo que sí. Nosotros tenemos el conocimiento, pero también otros valores que tienen mucho peso, relacionados con la resiliencia, con la adaptabilidad, con la innovación, con el idioma. Comparados con otros países de Latinoamérica, hay muy buen nivel de idioma. Nosotros desde la Argentina prestamos servicios en inglés, en portugués, en alemán. Nuestra diversidad es difícil de encontrar. Pero lo mejor que tenemos es la adaptabilidad, la flexibilidad, que nos permite hacer frente a un mundo que está cambiando cada vez más. El cambio no nos paraliza. Al contrario, lo anticipamos. Entendemos cómo actuar en el corto y en el largo plazo. Es difícil de explicar, pero se ve, y los argentinos brillan en el mundo. Es algo innato, aunque no nos demos cuenta.
¿Qué importancia tiene la industria del conocimiento en la actualidad?
La industria del conocimiento es el cuarto sector exportador. Agrupa muchas cosas, tiene que ver con diseño, con generación de contenidos, con servicios de cualquier tipo, de finanzas, de legales, con recursos humanos, consultoría, tecnología, biotecnología. Es un sector superamplio, pero todo lo que lo compone tiene en común que su mayor valor son las personas, que se ponen a disposición de la nación y del mundo. Es un sector que no para de crecer, y la geopolítica nos ayuda muchísimo. Además, si bien nuestro talento no es el más barato, es muy valioso y los clientes nos lo piden.
“Con la velocidad de cambio que estamos teniendo a nivel global, con la disrupción tecnológica grandísima, la educación, la formación de talento a futuro tiene que ser muy rápida, hay que poder reconvertirse muy rápido”
¿Qué papel juega la inteligencia artificial (IA) en este proceso? ¿Va a eliminar muchos puestos de trabajo?
Los integrantes de un sector se transforman, pero no se reemplazan. La gente piensa que va a ser reemplazada por la IA. La humanidad es irremplazable. Nosotros utilizamos la IA como un copiloto, nos da un valor adicional. Todos nuestros empleados se capacitan, tenemos la responsabilidad de aplicarla día a día para nuestros clientes y para nuestras gestiones. La reconversión de nuestros empleados es al ciento por ciento, todos tienen que usar IA. Aprenden cómo se usa y a hacerlo responsablemente. El gran desafío va a ser la seguridad, la ciberseguridad, todo tendrá que ver con la ética en la utilización de esa herramienta. Todo el mundo tiene que adaptarse. En su momento, yo tenía celular y mi mamá no. Ella me decía: “Vos, que andás con ese aparato todo el tiempo”, hasta que ella lo tuvo. Hoy no la sacás de usar el celular. Todos nos reconvertimos al final, te di un ejemplo muy simple. Es parte de un ciclo normal. No va a haber empleado en el mundo que pueda seguir trabajando sin IA, salvo en áreas muy específicas. Por eso la educación es clave. Es necesario que todos tengan el mismo conocimiento del desarrollo, el uso y el aprovechamiento de la IA. Me acuerdo de cuando tuve mi primer Blackberry y no podía creer estar leyendo un mail en el auto. La tecnología fue rápido, pero ahora está yendo rapidísimo. Es importante saber utilizarla y aprender cómo sacarle ventaja, porque la evolución es diaria. Y eso es parte del valor que nosotros como compañía les damos a nuestros clientes. Podemos curar esa cantidad de información de difícil administración y es parte de nuestro rol para las necesidades, los desafíos y el requerimiento de cada industria.
¿Cómo ves el futuro del trabajo, la generación Z?
Es una generación con otro propósito, que no tiene miedo, va muy liviana por la vida, con otra agenda, otra cosa que modelizar. Hay algunos innegociables para ellos, como la sustentabilidad. Es una generación que cuestiona. Tienen una cultura del trabajo, pero distinta. El bienestar entra en el eje. Para ellos el mundo es híbrido, no está en su mira ir a trabajar todos los días al mismo lugar. Creo que es una generación que nos enseña muchísimo, pero creo también que cada generación enseña. Esta es muy disruptiva y tiene una capacidad creativa impresionante. La combinación para los equipos de trabajo de esa generación y de la silver, por ejemplo, es genial. Nosotros tenemos un programa silver tech, para gente de más de 50 años, que se reconvierte. Por ahí el jefe tiene 30 o 36, y su supervisado, 60. Una colaboradora nuestra que se había jubilado a los 70 y sabía sobre una tecnología muy específica de servicios financieros nos dijo que quería volver y volvió a trabajar con equipos de chicos de 20 años, más chicos que sus nietos.
Hoy tenemos que mirar todo con otros ojos. Hay que ser más críticos. Antes entrabas a una compañía, te daban el proceso y no se cuestionaba, era así. Primero eras el que lo hacía, después el que lo supervisaba, todo muy estructurado. Hoy se dice: “¿este proceso sirve?, ¿cómo lo mejoramos?, ¿cómo lo hacemos más eficiente? Esta tecnología ¿me da información que no tengo y lo hace más rico? ¿Dónde está el valor?”. En esta reconversión, todos vamos a terminar teniendo esa mirada muchísimo más amplia.
“Un buen líder debe saber armar equipos diversos. Eso te garantiza que haya pensamientos, abordajes y conocimientos diferentes”
Para terminar, ¿cuáles son para vos las reglas de oro de un liderazgo responsable?
Que sea colaborativo es una. Cualquier líder tiene que saber escuchar, ejercitar la escucha activa para tomar las decisiones. Otra es la humildad. El jefe que sabe todo ya no existe. Ahí es donde el equipo se transforma en sus brazos y sus piernas adicionales para abarcar el conocimiento y la información que llega todo el tiempo. Por eso, un buen líder debe saber armar equipos. El equipo no tiene que ser todo igual, sino distinto. Eso te garantiza que haya pensamientos diferentes, abordajes diferentes, conocimientos diferentes. Es lo que da la riqueza para poder operar y crecer hoy. Otra regla es el respeto, mucho. En otros tiempos no era un valor. Y la última es la responsabilidad en el desarrollo. Toda la gente tiene que desarrollarse. Como líder, uno debe proveerles la oportunidad de continuar desarrollándose. Un líder que combina todos estos aspectos es un buen líder.
