Desde sus inicios, en 1997, Farmacity se caracterizó por llevar adelante un modelo de negocios innovador, con una propuesta que resultó muy exitosa. Recientemente, la empresa –que emplea a 8200 personas y tiene presencia en 15 provincias argentinas y en la ciudad de Montevideo– redefinió su propósito como organización bajo una mirada mucho más amplia del concepto de bienestar, que incluye, por ejemplo, la alimentación. Para esto, buscó soluciones de desarrollo sustentable en asociación con otros actores ya instalados. Hoy la compañía es un ecosistema de negocios integrado por cuatro propuestas de valor: Farmacity (la red de farmacias), Simplicity (multimarca), Get The Look (beauty store) y The Food Market (alimentación saludable).
Su CEO, Sebastián Miranda, desembarcó en la empresa a principios de 2013, cuando algunos accionistas que conocían su trabajo en otra compañía de retail lo invitaron a sumarse. Ingeniero industrial de profesión, Miranda pasó por consultoría y marketing, estuvo en una multinacional de consumo masivo y participó de un proyecto de startups en retail, un sector que no estaba en su radar cuando era estudiante. “La experiencia con Farmacity es un híbrido, porque permite el trabajo cerca de los accionistas, con un margen de maniobra que uno no tiene cuando es un ejecutivo de una multinacional. Aquí hay un sentido de propósito muy fuerte y un eje de trabajo organizacional y cultural que me desafía mucho y me atrapa”, cuenta en la entrevista con PRESENTE.
¿Cómo se compone el equipo de Farmacity?
Estamos en un proceso de cambio organizacional innovador, con lo cual me nace hablar del viejo modelo, pero me da pie para compartir cómo estamos visualizando la organización para el futuro. De esa organización tradicional que tiene cualquier negocio de retail, estructurado por áreas funcionales (Comercial, de Operaciones, Administración y Finanzas, Logística, IT), estamos yendo a un modelo de cuatro dominios. Dos de ellos son centrales al proceso de transformación organizacional y tecnológico, que son el dominio cultural y el digital. Los otros dos dominios son el que llamamos “de negocios”, donde están organizados los cuatro focos de valor (Farmacity, Simplicity, Get The Look y The Food Market), y el dominio realizacional, que son esas áreas transversales que les prestan servicio a las áreas de negocios. Hemos integrado diferentes áreas que no trabajaban del todo coordinadas, como Marketing, las tareas de Compras, las áreas de Operaciones, las de Customer y los canales digitales, que hoy se sientan en una misma mesa con un objetivo común de desarrollo de negocio.
¿Cómo surgió ese cambio organizacional? ¿Qué ventajas tiene?
Farmacity nació con un formato de farmacia, obviamente con un gen muy innovador y exitoso. Los cambios que se ven en el mundo en general y también las regulaciones, que van ofreciendo más o menos oportunidades de crecimiento, nos llevaron a redefinir ese ámbito que era más de la salud y el medicamento hacia el de bienestar. Con eso, ampliamos un poco la pisada en términos del valor que queríamos agregar desde nuestros modelos comerciales. Ahí nacieron el eje de la belleza y el de la alimentación saludable. Esto trajo una variada propuesta de negocios, que llevó al cambio, porque el modelo anterior no permitía el crecimiento de los pequeños modelos y las startups. El nuevo modelo se estructura con esta mirada de ecosistema, que está atravesado por nuestras marcas propias, que le agregan valor a cada uno de los focos. Este ecosistema se extiende cuando vamos a los formatos asociativos, que ya no implican una integración 100 por ciento de capital accionario de una nueva sociedad, sino la participación en una sociedad. Farmacity puede agregar valor a un tercero, a un socio, para seguir construyendo en la comunidad.
¿Cómo funciona el desarrollo de marcas propias?
Tenemos una plataforma de marcas que les sirven en mayor o menor medida a los cuatro focos. Hay una presencia transversal de 13 marcas propias. Es una propuesta que busca darles accesibilidad y conveniencia a nuestros consumidores, y nos permite diferenciar nuestra propuesta de valor. Estas marcas ayudan a crecer a aproximadamente 70 pymes argentinas, a las que desafiamos a seguir buscando innovación para que estén a la altura de la calidad de los productos que otras marcas nacionales ofrecen.
¿Cómo se integran las acciones de sustentabilidad en los diferentes niveles de la organización?
La sustentabilidad es transversal al ecosistema de negocios. En cada formato llevamos adelante acciones con impacto social y ambiental positivo que involucran a nuestros colaboradores, clientes, proveedores y comunidades, creando experiencias de bienestar y oportunidades para mejorar la vida. La compañía, al menos desde que yo me he sumado, ha tenido un fuerte énfasis en acciones de triple impacto. Si uno mira para atrás, el recorrido no lo hemos abordado desde la mirada de la responsabilidad social empresaria (RSE) típica, sino desde el trabajo de la cultura. Uno de los programas que nos permitió consolidar esa cultura del interés hacia afuera, del impacto en la comunidad, fue Manos a la Obra, que lleva 13 años. Este programa básicamente fortalece el espíritu del voluntariado dentro de la compañía al financiar proyectos donde el protagonista es el propio empleado que, motivado por un interés personal, trae algún caso, alguna organización no gubernamental (ONG), alguna fundación a la que quiere apoyar y en la que quiere involucrar a otros compañeros de trabajo. Este fue el primer eje de trabajo que se consolidó durante muchos años y que arraigó dentro de la compañía una cultura de preocupación por el impacto en las comunidades.
¿En qué consiste el programa Look Que Transforma?
Está dentro del formato Get The Look, mediante esta iniciativa ayudamos a personas a desarrollar habilidades en el ámbito de servicios de belleza y cuidado personal. Está destinado a mujeres en situación de vulnerabilidad y también, en sus primeras ediciones, a mujeres privadas de su libertad. Buscamos capacitarlas para generar un ingreso, ser pequeñas emprendedoras, que tengan su negocio de manicuría o peluquería, por ejemplo. El programa, del que tenemos cerca de diez ediciones realizadas y por el que pasaron más de 100 personas, se fue reconvirtiendo cuando nos preguntamos cómo hacemos para que esto sea algo más arraigado dentro del negocio. Pensamos que, independientemente de los servicios que les podemos dar a estas mujeres para desarrollar sus habilidades, también les podemos ofrecer productos para uso personal o para comercializar en los barrios. Hoy estamos presentes en seis barrios vulnerables en los que hay nueve emprendedoras que tienen sus propios negocios. Nosotros les damos exhibidores, les enseñamos cómo mostrar productos, cómo comercializar, apalancando nuestras marcas propias y las pymes que producen para nosotros.
¿Cómo llegan a los barrios y eligen a las beneficiarias?
Es un aprendizaje. Siempre les digo a los accionistas que cuando uno quiere construir algo en conjunto en modelos asociativos tiene un trabajo adicional, que es el desarrollo vincular, la construcción de vínculos de confianza; y en ese aprendizaje, hay aciertos y errores. Es un trabajo de trinchera. A través del sector público u otras organizaciones que ya están insertas en esos barrios, vamos dando con referentes y teniendo entrevistas para ver si hay opciones. Es un proceso que lleva tiempo, pero que sin lugar a dudas deja un montón de aprendizaje. A veces uno se circunscribe a determinadas zonas geográficas o clases sociales y el desafío entonces es cómo repensar esos modelos para llegar a otros lugares. También lo experimentamos con Farmacity, en el barrio Fraga, en Chacarita, que han urbanizado. En ese proceso, tomamos uno de los puntos que tenían para comercializar y pusimos una farmacia. Otro aprendizaje, porque uno no va con el mismo modelo, no encuentra en esos lugares las mismas necesidades que en otros, y uno tiene que adaptar su propuesta de valor al entendimiento de esas nuevas realidades.
¿Cómo creció la venta digital? ¿Se aceleró en la pandemia?
Nosotros ya veníamos desarrollando la plataforma digital. Al inicio de la pandemia, estábamos con el encendido del Farmacity.com, que se ocupaba de la venta de productos masivos, porque los productos médicos no estaban habilitados para ese canal. Teníamos también alianzas con plataformas de terceros como Rappi o Pedidos Ya, y estábamos en Mercado Libre, con nuestra tienda oficial de Farmacity. La pandemia nos encontró con un recorrido, pero nos exigió hacer un desarrollo muchísimo más acelerado porque era el canal que nos habilitaba a seguir vendiendo, por ejemplo, Simplicity o Get The Look, que a principios de pandemia estuvieron cerrados. Tenemos muchos locales en lugares de alto tránsito comercial que mermaron muchísimo sus visitas. Lanzamos la plataforma Get The Look en un mes y medio. Después, la de Simplicity, y de forma paralela hicimos un trabajo para poder dispensar medicamentos a domicilio, lo cual estaba habilitado en ese contexto extraordinario. Hicimos nodos en las farmacias y conectamos con otra plataforma distinta porque el proceso de compra tenía que realizarse con un farmacéutico para que saliera el medicamento hacia el domicilio. Lo habilitamos en tiempo récord junto a un redimensionamiento que hicimos de los call center para poner un número de atención telefónica que asistía a adultos mayores, claramente el segmento etario más reticente en salir a la calle y menos amigable con la tecnología. Antes de la pandemia también teníamos una aplicación digital para la reserva del medicamento, una precompra. Luego fuimos un poco más allá y logramos hacerlo con posnet. Fue un aprendizaje para pensar opciones digitales.
¿Hoy no se puede vender medicamentos digitalmente?
Hoy se ha apagado la emergencia, pero se empieza a conversar porque hay proyectos en el marco del Decreto de Necesidad y Urgencia (DNU) que desregulan parte de la economía y se están habilitando canales digitales, sin tener todavía la claridad del proceso, no sabemos cómo va a ser. Sí se puede reservar hoy digitalmente y pasar a buscarlo por la farmacia, lo que mejora la experiencia del cliente.
¿Hoy priorizan el canal físico o el digital?
Los dos. Seguimos trabajando en la consolidación de un modelo omnicanal, integrando la experiencia digital a nuestra red física de locales. Queremos darles a los clientes un producto customizado, por eso el cliente está en el centro de nuestra estrategia. Estamos poniendo especial énfasis en la experiencia de nuestros clientes en la visita a nuestras tiendas físicas. Buscamos elevar la experiencia de compra en el punto de venta, con un modelo de atención y asesoramiento personalizado, que le otorgue un mayor sentido y relevancia a la visita al local.
¿Qué otras acciones de responsabilidad social empresaria llevan a cabo?
Cuando cumplimos 25 años, formalizamos un nuevo manifiesto. Cuando revisitamos el propósito, lo pusimos en letra de molde y tomamos conciencia de la capacidad que como empresa tenemos para generar impacto en las comunidades donde operamos, en nuestros colaboradores, que abrazan iniciativas para disminuir el impacto negativo que cualquier compañía tiene en el medio ambiente. Reafirmamos el concepto de ser una compañía de triple impacto. En materia ambiental, una de las primeras acciones que hicimos en 2023 fue medir nuestra huella de carbono en sus tres alcances: emisiones directas, consumo de energía y aquellas provenientes de la cadena de valor. Este proceso proporcionó un autodiagnóstico, métricas y objetivos para mitigar y compensar las emisiones, además de guiar la comunicación y focalizar esfuerzos en áreas específicas. Por otra parte, este año llevamos adelante por primera vez nuestro Estudio de Materialidad, en el cual preguntamos a todos nuestros grupos de interés (colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y accionistas) qué temas de impacto consideran que Farmacity tiene que priorizar y gestionar adecuadamente. Ciertamente el desarrollo humano es crucial. Somos una empresa que genera mucho empleo. Tenemos 8200 colaboradores, 700 profesionales farmacéuticos. Esto reafirma esa vocación de encontrar vehículos de crecimiento. Desde hace unos años vemos que ese crecimiento no es solo de locales propios. Hoy lo revitalizamos con modelos asociativos. Ingresamos en Uruguay asociándonos con un jugador local, para aportar nuestro know how a cadenas de farmacia existentes. A la vez, en la Argentina estamos acompañando el espíritu emprendedor de unas socias que lanzaron The Food Market, en el eje de alimentación saludable. Estamos explorando en modelos asociativos con farmacéuticos existentes en nuestro país, para aportarles lo que mejor sabemos hacer, para que aggiornen su modelo de negocios en un mundo que tiene mayores niveles de exigencia y un consumidor que ya viene probando modelos que empiezan a ser más atractivos.
¿Qué proyectos hay para lo que queda del año?
En un contexto adverso, seguimos sosteniendo nuestra vocación de inversión. Este año esperamos abrir 12 o 13 farmacias en diferentes lugares de la Argentina. Seguimos con la expansión de los formatos Simplicity y Get The Look, y estamos fortaleciendo también canales digitales que tenían recorrido para seguir creciendo como The Food Market. Estamos lanzando iniciativas B2B para el ámbito de la alimentación saludable. También estamos mudando nuestra droguería en Córdoba, que nos ha quedado limitada en su espacio, a otro site logístico. Seguimos invirtiendo en la tecnificación de nuestras operaciones, con cambios en algunas plataformas transversales a los negocios, para aggiornarnos digitalmente y estar en condiciones de mejorar en eficiencia y productividad. Tal vez lo más innovador es el proceso de transición organizacional, en el cual ponemos una enorme energía no solo de cambio de estructura, sino de incorporación de metodologías ágiles y trabajo de liderazgo. Entendemos que ahí está el eje que nos permitirá hacer realidad un montón de oportunidades para seguir creciendo en la compañía.
