Con casi una década en la compañía, Lafaiete Oliveira fue migrando de acuerdo con los requerimientos de sus distintos cargos. Ingresó como Director de Supply Chain en su San Pablo natal, en Brasil. Como Country Manager, se mudó a Santiago de Chile para tener a su cargo las operaciones de ese país y las de Perú, Paraguay, Uruguay y Bolivia. En 2023 llegó a Buenos Aires para ser Country Manager de la Argentina, al tiempo que conservó su rol al frente de las operaciones de los demás países.
– ¿Qué balance hacés de este año y medio en la Argentina?
– Es un mercado bastante complejo al que arribé en medio de muchos cambios. De un modelo macroeconómico se cambió a otro completamente distinto. Hay un gran desafío para las industrias al momento de ajustarse a la velocidad a la que los cambios ocurren. Estamos trabajando duro para adaptarnos.
– Estás a cargo de la operación de varios países del continente, ¿qué tan particular es la Argentina?
– Diría que es bastante particular. Todos los otros mercados operan de una manera completamente abierta, porque no tienen fábricas. Son mercados donde hay más de doscientos tipos de neumáticos de marcas distintas, muy competitivos y diferentes de un mercado como la Argentina, que viene de aperturas y cierres de importaciones. Eso hizo que el mercado se volviera bastante restringido. Creo que ahora estamos pasando por un momento de apertura desafiante. Lo importante para mí es que Bridgestone está en 180 países, y somos la mayor compañía del mundo porque somos competitivos en todos ellos. Así que vamos a seguir siendo competitivos en la Argentina también. Ese es el desafío que tenemos.
– Se adaptan a la realidad que haya…
– Exactamente, nos adaptamos y realizamos productos de alta calidad. El gran desafío es hacer que el mercado comprenda que el neumático no es un producto fácil. La gente no lo compra todos los meses… De hecho, es algo que se compra poquísimas veces en una vida, y cuando alguien toma la decisión de comprar un neumático, hay que pasar la información correcta de aquello que está comprando cada consumidor. Tenemos que comunicar el diferencial de nuestros productos, sobre todo en cuanto a seguridad y sustentabilidad.
– Son temas que, quizás, antes no estaban en el centro de la producción como un diferencial y ahora sí, ¿verdad?
– Para nuestra compañía siempre estuvieron en el centro de la producción, pero quizás no para el mercado consumidor, que muchas veces busca en el precio y no en la sustentabilidad. Es un tema bastante relevante que cambia el comportamiento de compra. Nosotros, por ejemplo, producimos neumáticos de camión para que tengan una vida larga de utilización, duran muchos más kilómetros recorridos que los de la competencia. Y después de esa vida larga del neumático, hacemos dos, tres o cuatro recapados, porque el casco de este neumático también tiene una vida muy larga. Eso hace que utilicemos menos recursos naturales. Es una metodología de negocio global, pero muchas veces el empresario local, los transportistas o las empresas compran más por el precio en la primera vida. Y eso es lo que es necesario cambiar, hay que demostrar que en los productos sustentables el costo por kilómetro recorrido es más barato al analizar la vida completa de este casco. Bridgestone Global está lanzando productos de la línea Enliten, que van a llegar a la Argentina a partir de este año. Son desarrollados para durar más y además son hechos con materias primas más sustentables y fáciles de reciclar. Son productos enfocados en performance, seguridad y sustentabilidad.
– ¿De qué se trata el Compromiso E8?
– En 2020 comenzamos lo que llamamos la tercera generación de la compañía. La primera fue cuando se fundó, en 1931, en Japón; la segunda, cuando Bridgestone Japón compró Firestone americana. Ahora, la tercera generación es salir de ser una empresa productora de neumáticos para ser una empresa de movilidad sustentable. Hemos adquirido empresas por todo el mundo que componen este modelo de negocio. Hay una serie de movidas que la compañía está haciendo desde ese momento, y una fue el compromiso E8, que gira en torno a ocho palabras que comienzan con la letra E y hablan mucho de aspectos tangibles y temas culturales de la compañía: energía, ecología, eficiencia, extensión, economía, emoción, ergonomía y empoderamiento. Cada palabra tiene un significado importante en cómo construimos nuestro modelo de negocios.
– ¿De qué manera aporta Bridgestone a la movilidad sustentable?
– En aspectos como los que mencioné de la calidad y la vida útil extendida. Pero, sobre todo, en la seguridad. Todo lo que hacemos está enfocado en la seguridad. El neumático es el único punto de contacto entre el auto, que va a 120 kilómetros por hora, y el piso. Son cuatro puntos de contacto, cada uno del tamaño de la palma de una mano. Cuatro trozos pequeños de caucho que soportan todo. Hace poco hicimos tests con nuestros neumáticos y los de la competencia, en nuestro centro de pruebas en Brasil. Llevamos a nuestros clientes para que observaran la performance. En una de esas pruebas vimos que nuestros neumáticos frenan nueve metros antes que los demás. Es la diferencia entre vivir y morir. En esos metros podés estar vos, tu familia, tus amigos. Entonces, tenemos el honor de trabajar con algo que sabemos que vale mucho más que su precio. La visión del fundador de la compañía es servir a la sociedad con calidad superior.
– ¿Qué iniciativas sustentables llevan adelante en las operaciones de la compañía?
– Entre otras cuestiones, en la planta que tenemos en Llavallol alcanzamos el 100 por ciento de reciclabilidad, trabajando junto a Ecolomas, la pata sustentable del municipio de Lomas de Zamora, y la totalidad de la energía que utilizamos proviene de fuentes limpias gracias a un acuerdo con 360Energy. Bridgestone alcanzó una reducción de más del 50 por ciento en el consumo de agua desde 2005 y cerró un acuerdo con la cementera Loma Negra para reutilizar agua en la producción de hormigón. Bridgestone asumió el compromiso de reducir la generación de carbono hasta 2030 en un 50 por ciento, para llegar en 2050 a ser carbononeutrales. La planta de la Argentina es una de las que está bastante avanzada, en línea con estos objetivos. Hay otros proyectos internos que hacemos con residuos de alimentos y de fábrica.
– Estas acciones siempre se llevan a cabo con socios, ¿cuál es la importancia de buscar aliados?
– Es muy importante, porque eso es la economía circular, cuando vos utilizás algo y estos socios lo reutilizan. Eso hace que el negocio sea sustentable. Algo en lo que la Argentina aún está bastante atrasada es en lo que llamamos Ley de Responsabilidad al Productor, la Ley REP. ¿Qué se hace con los neumáticos fuera de uso? Brasil ya tiene un modelo sustentable hace muchos años. Yo participé de toda la implantación en Chile de la ley, y acá en Argentina ahora se empieza a mover hacia eso. Bridgestone está totalmente a favor de esta ley. Lo que se pone en el mercado, hay que retirarlo y darle un destino. Para nosotros el destino ideal no es la quema del neumático, sino la reutilización de los compuestos. El gran desafío en la Argentina es hacer que el consumidor deje sus neumáticos usados en las tiendas. En gran parte el consumidor se lo lleva con la expectativa de utilizarlo en otro auto más viejo, pero eso no es recomendable por temas de seguridad. Lo ideal es dejar esos neumáticos en las tiendas, desde donde podemos llevarlos a un centro de acopio y luego a una recicladora. Bridgestone tiene la mayor red de distribuidores de la Argentina, son más de 300 puntos de venta, por lo que puede ayudar a impulsar esta iniciativa.
– El recapado que mencionaste antes también colabora con evitar desechos, ¿no?
– Exacto. Por eso nosotros también impulsamos mucho el recapado, que está focalizado más que nada en neumáticos de ómnibus y camión. Permite que puedas reutilizar muchas más veces ese neumático sin tener que tirarlo o quemarlo. En los últimos años hemos anunciado una inversión de 5 millones de dólares para el rubro de recapado, porque creemos que hay una oportunidad en la Argentina para mejorar el índice de recapabilidad y también las plantas. Estamos invirtiendo en tecnología. Ya se inauguró una planta en 2021 en Deán Funes, hace poco otra en San Luis. Apostamos fuerte al sector de recapado y creemos que tiene muchos beneficios económicos y sostenibles. Vamos a llegar a quince plantas de recapado en la Argentina. Somos líderes en esto y estamos en un camino que dialoga con todo lo que estamos planeando de forma global, de ser una empresa sustentable. Muchas veces la gente no comprende cómo una empresa que produce neumáticos nuevos está promoviendo reciclar ese neumático a través del recapado. Es porque creamos un modelo de negocio en el que los cascos que producimos son fuertes para soportar hasta cuatro recapados. Esa es nuestra fortaleza y ahí queremos trabajar.
– ¿Cuánta gente trabaja en la compañía en la Argentina?
– Entre fábrica y equipos comerciales, estamos en torno a los 1250 trabajadores. Y después generamos unos 4500 empleos indirectos, que es toda la red comercial. Tenemos la red más grande y más federal. Y, a nuestro entender, es la red más capacitada de todo el mercado, porque contamos con un centro de entrenamiento al que vienen los clientes a aprender las nuevas tecnologías y una escuela técnica de capacitación virtual y presencial. Y tenemos un acuerdo con la Universidad de Lomas para dictar una tecnicatura en ingeniería. Eso lo desarrollamos a partir de 2001: con la crisis que hubo, creímos que como empresa teníamos que aportar a la educación, crear capacitaciones, promover gente con ciertas expertises. Eso nos hace diferentes. Los puntos de venta no son nuestros, son todos empresarios independientes, pero requerimos que cada punto de venta tenga un experto certificado que haya pasado por acá y aprobado una serie de exámenes. Somos la única empresa que tiene gente haciendo un trabajo técnico de desarrollo, y eso aporta mucho valor para transportistas, sobre todo.
– ¿Qué objetivos tienen para 2025?
– Primero, tendremos muchos lanzamientos; líneas nuevas de productos, sobre todo de la serie Enliten; y contamos con el desafío de estabilizar la producción, porque el año pasado tuvimos conflictos que nos hicieron bajar mucho nuestra productividad. Nuestras patas son tres básicamente: equipos originales, mercado local y exportación. El último año perdimos un volumen muy grande de las exportaciones, y allí radica nuestra preocupación. Ahora logramos restablecer la productividad de la fábrica, la competitividad de costo y volver a exportar. Nuestro principal mercado exportador era Estados Unidos, algo raro en el mercado argentino. Debemos volver a ser competitivos. No queremos pasar a ser una importadora, queremos mantener esas tres patas. Hoy nos está costando un poco ser competitivos contra los países vecinos, contra Brasil, contra México. Es un trabajo que no solamente depende de nosotros, sino también del entorno.
