Pasaron cinco años desde aquel 2020 que nos obligó a buscar alternativas a la presencialidad, sin embargo, hoy son muchas las empresas que encuentran un esquema de equilibrio en la modalidad híbrida, al tiempo que para muchos talentos ya es un requisito innegociable a la hora de sumarse a un equipo.
Aunque algunas empresas volvieron a esquemas presenciales de trabajo, otras mantienen la modalidad híbrida. Este esquema, que combina jornadas presenciales con trabajo remoto, ha reconfigurado rutinas, dinámicas empresariales y expectativas laborales.
La importancia de esta modalidad radica en cómo contribuye al bienestar de los colaboradores, al poder tener mayor equilibrio entre el trabajo y su desarrollo personal.
En esta oportunidad, Adecco, Camuzzi, KPMG, SAP y PepsiCo analizan cómo se vive el trabajo híbrido hoy en la Argentina, las ventajas y desafíos de su implementación.
“En la mayoría de las compañías que asesoramos, la pandemia fue el punto de partida para acelerar la adopción de modelos híbridos. El principal desafío estuvo en la gestión del cambio cultural: preparar a los líderes para conducir equipos a distancia, sostener la productividad y garantizar la integración en entornos virtuales”, detalla Julián Blausztein, HRBP Manager Culture & Development en Adecco.
¿Qué modelo de trabajo implementan las empresas?
Algunas empresas optan por días fijos de presencialidad, mientras que otras dan libertad a cada equipo o área para organizarse. Lo clave es encontrar un esquema que equilibre eficiencia operativa con espacios de encuentro que refuercen la cultura corporativa.
En paralelo, vemos que muchas organizaciones están impulsando una vuelta más marcada a la oficina, en gran medida promovida por los dueños o directivos. Sin embargo, esto genera tensiones: los jóvenes ya no están dispuestos a negociar esquemas de presencialidad rígida y, frente a esa imposición, en muchos casos prefieren no aceptar una propuesta laboral antes que resignar flexibilidad.
¿Qué roles o áreas consideran más aptos para el trabajo híbrido?
Desde nuestra experiencia, los roles administrativos, de gestión, IT, comunicación y comercial se adaptan mejor al híbrido. En cambio, las posiciones de operación, logística o atención directa al cliente suelen requerir mayor presencialidad.
¿Han notado cambios en la cultura organizacional desde la implementación? ¿Qué beneficios observaron en los colaboradores?
Sí. En las empresas que acompañamos, el modelo híbrido trajo mayor autonomía, compromiso y satisfacción. También se observa una mejora en el balance vida-trabajo y una reducción del ausentismo. El reto está en mantener la cohesión cultural y el sentido de pertenencia. Algo interesante es que los líderes tuvieron que aprender a confiar en la distancia. Pasamos de “controlar en la cercanía” a “confiar en la distancia”, lo cual implica un cambio de mindset que no siempre resulta sencillo, especialmente en perfiles más reacios a los cambios.
Desde su trabajo y experiencia, ¿es un requisito de los nuevos talentos?
Hoy la flexibilidad laboral es un factor clave para atraer y retener talento. En las búsquedas que gestionamos, cada vez más candidatos consultan por la modalidad antes de avanzar en un proceso. En Adecco vemos que el 60 por ciento de la generación Z rechaza esquemas de presencialidad rígida.
“La modalidad de trabajo híbrido comenzó en KPMG antes de la pandemia, inicialmente con un grupo reducido de aproximadamente 30 personas que trabajaban desde sus hogares algunos días a la semana”, comienza contando Juan Manuel Martín, Director de People de KPMG Argentina. Así, los primeros casos surgieron por mudanzas a otras ciudades, lejos de la oficina central, o por necesidades particulares que lo justificaban y los sistemas tecnológicos disponibles facilitaron la transición hacia esta nueva modalidad. “Por esta razón, cuando se decretó la cuarentena y la organización debió migrar de forma abrupta al trabajo remoto, KPMG ya contaba con la experiencia y preparación necesarias”, añade Juan Manuel Martín.
¿Cómo es la modalidad? ¿Tienen días predeterminados o varía según área/equipo?
Actualmente, el modelo es híbrido, cada equipo coordina la presencialidad de acuerdo con las necesidades del trabajo, tanto en las oficinas como en el cliente. Al prestar servicios profesionales a compañías con diversas modalidades, nos adaptamos a cada requerimiento específico.
¿Han notado cambios en la cultura organizacional desde la implementación?
La esencia de la cultura de KPMG se ha mantenido, aunque se han registrado cambios en los modelos de interacción, trabajo en equipo, colaboración, sentido de pertenencia y estrategia de contratación. Hoy somos una organización más federal, ya que la modalidad híbrida nos permite incorporar colaboradores de todas las provincias, sin necesidad de contar con oficinas en cada una de ellas. Con este esquema, la empresa cuenta con un alto nivel de vinculación; se realizan encuentros masivos con más de 500 personas conectadas por diversas temáticas: capacitaciones, novedades comerciales, charlas sobre salud y bienestar, comunicación de estrategias, entre otras.
Actualmente, estos encuentros no se limitan a una vez al año. El contacto presencial permanece, pero se procura que tenga un propósito definido. Se ha maximizado la posibilidad de interacción inmediata; basta con un clic para comunicarse directamente con cualquier persona de la organización, sin intermediarios.
¿Qué beneficios observaron?
Entre los beneficios más destacados, se observa un aumento de la productividad, reducción del estrés por traslados y ahorro de recursos. Además, el trabajo híbrido aceleró el aprendizaje y la incorporación de nuevas tecnologías, y puso énfasis en el trabajo por objetivos. Se han creado nuevos beneficios para el personal y canales de comunicación bidireccionales para mantenernos informados y conectados. Desde el área de Recursos Humanos hemos evolucionado y ajustado procesos, herramientas y políticas para acompañar al negocio en el proceso de transformación cultural y medir el impacto de estos cambios.
“En 2018 comenzamos a implementar el modelo de trabajo híbrido de manera progresiva, para algunos roles específicos dentro de la compañía, y aumentando el alcance de manera escalonada. Con el modelo en vías de ser afianzado, llegó la pandemia y atravesamos una etapa de teleurgencia que rápidamente profesionalizamos en teletrabajo”, explica Mariana Lloveras, Jefa de Capital Humano, Cultura y Comunicación Interna de Camuzzi. Así, desde 2021 consolidaron trabajo híbrido en funciones administrativas y de staff.
¿Cuáles fueron los principales desafíos?
Entre los principales desafíos está la equidad entre roles (operativos 100 por ciento presenciales vs. administrativos híbridos), pasar a gestionar por objetivos y sostener cultura y liderazgo evitando sesgos de presencialidad. Respondimos con reglas simples y compartidas, acuerdos de equipo con objetivos claros, plataformas colaborativas para trabajar y comunicarnos mejor, acompañamiento a líderes en esta nueva forma de conducir y una revisión periódica del modelo para ajustar lo que hiciera falta según el feedback de los equipos. Experimentamos procesos más ágiles, más propósito y resultados exitosos, y, sobre todo, poniendo a las personas en el centro.
¿Qué modelo llevan hoy? ¿Días fijos o varía por área?
Somos una empresa de servicio público esencial, con lo cual el 80 por ciento del personal trabaja de manera presencial. El 20 por ciento (mayormente administrativo, en grandes ciudades) desarrolla su jornada laboral bajo un esquema híbrido de 3 días presenciales y 2 remotos, con días fijos consensuados para sincronizar agendas y estar todos en la misma frecuencia de trabajo. La operación de campo, atención presencial y funciones críticas mantienen presencialidad por seguridad y continuidad del servicio.
¿Qué roles son más aptos para el híbrido?
Back-office y roles profesionales que integran las áreas de Recursos Humanos, Finanzas, Administración, Compras, Legales, Planeamiento, Sistemas, Comercial (back-office), Comunicación Interna, Relaciones Institucionales, entre otras. Las tareas más operativas de campo, SyMA, mantenimiento y atención al público requieren mayor presencialidad.
¿Hubo cambios en la cultura desde la implementación?
Sí, cambiaron muchas cosas. Sobre todo, cómo nos vinculamos y confiamos entre nosotros. Pasamos de contar horas a acordar objetivos claros, y eso ordenó conversaciones, prioridades y tiempos. La colaboración también se volvió más ágil: documentos compartidos, conversaciones que van al punto, reuniones efectivas y una comunicación digital más clara.
Hoy mezclamos lo mejor de ambos mundos: días de cocreación en la oficina para construir vínculos y resolver rápido, y días de foco remoto para concentrar, producir y evitar traslados. El resultado es simple: equipos más satisfechos y motivados, con energía para cumplir los objetivos de la compañía sin perder bienestar. Ese equilibrio –productividad, confianza y bienestar– es nuestro norte.
¿Es un requisito para nuevos talentos?
En perfiles profesionales, sí. Hoy es un condicionante a la hora de elegir un empleo. La flexibilidad se espera desde el inicio. Desde la primera entrevista aparece la pregunta por la modalidad y los días remotos. En Camuzzi proponemos un equilibrio simple y claro: encuentro presencial para cultura, onboarding y cocreación; trabajo remoto para foco, bienestar y mejor organización personal. Eso se nota en menos traslados, más tiempo de calidad y objetivos medidos por entregables. Nuestro equilibrio combina lo mejor de ambas modalidades. El objetivo del híbrido es balancear productividad, confianza y bienestar; ese triángulo guía nuestras decisiones y la atracción y permanencia del talento. El bienestar del colaborador y los resultados positivos en la cultura organizacional los vemos, año tras año, en las encuestas de clima organizacional.
“Desde mucho antes de la pandemia tenemos esquemas de trabajo flexibles, especialmente en roles regionales. Sin embargo, la pandemia aceleró esta tendencia y nos impulsó a formalizarla”, explica Constanza Quiñones, Directora de Recursos Humanos de SAP Región Sur. En abril de 2022, lanzaron la política de “Trabajo Flexible”, un marco integral basado en la confianza que busca responder a las necesidades de sus colaboradores y su equilibrio entre la vida laboral y personal.
¿Qué modelo de trabajo llevan adelante? ¿Con días determinados o varía por equipos?
Luego de la pandemia lanzamos el programa MOTO (Moments Together Onsite), que establece al menos tres días en la oficina. Asimismo, mantenemos el programa de flexibilidad que incluye acuerdos de trabajo en bloques de horas dispersas en el día, siempre y cuando se cumpla con el total de horas requeridas, o la opción de ajustar el inicio de jornada más tarde o más temprano.
¿Qué roles o áreas consideran más aptos para el trabajo híbrido?
Nuestra política de “Trabajo Flexible” fue diseñada desde su origen para ser inclusiva y transversal, en lugar de segmentar por roles o áreas específicas. De hecho, el programa aplica a todos nuestros colaboradores, desde pasantes hasta empleados con contrato indeterminado. Más que pensar en roles “aptos”, nos enfocamos en el tipo de tarea por realizar. Sin embargo, lo esencial para que cada gerente de equipo defina es la necesidad del negocio. Para esto, le damos un gran valor a la presencialidad con propósito, por ejemplo, rediseñamos nuestras oficinas para que sean espacios de encuentro, no de control. Son lugares pensados para la cocreación, la colaboración y la innovación; para esas conversaciones espontáneas que fortalecen la cultura y los lazos de equipo. En definitiva, cualquier rol es apto para el trabajo híbrido, porque la decisión de ir a la oficina se basa en el propósito y el valor que genera la actividad presencial en cada momento.
¿Es un requisito de los nuevos talentos?
Sin duda. La flexibilidad ya no es un beneficio adicional, sino una expectativa fundamental para el talento, especialmente en la industria tecnológica. De hecho, nuestras propias encuestas internas revelaron que más del 80 por ciento de nuestros colaboradores prefieren un modelo híbrido.
“Antes de la pandemia, muchos de nuestros equipos ya contaban con un día de home office a la semana. Luego, en el marco de la pandemia, avanzamos hacia modelos de trabajo híbridos más estructurados”, relata Jimena Gazzanego, Gerenta de Talento para PepsiCo Cono Sur.
¿Qué desafíos encontraron en este proceso?
Como sucedió en la mayoría de las organizaciones, atravesamos algunos desafíos propios de estar aplicando un esquema de este tipo por primera vez: adaptar procesos, garantizar la conectividad y, sobre todo, acompañar a las personas en un cambio cultural que impactaba tanto en lo profesional como en lo personal.
Sin embargo, contábamos con un diferencial muy importante: al ser una compañía global, ya teníamos una dinámica de colaboración virtual que nos daba cierta ventaja. Usábamos de manera habitual plataformas colaborativas y realizábamos videollamadas de trabajo con colegas de otros países, lo que hizo que la transición fuera más natural y menos abrupta. Esa experiencia previa nos permitió capitalizar lo aprendido rápidamente, mantener la cercanía entre los equipos y seguir garantizando la continuidad del negocio en un momento tan desafiante para todos. En paralelo, también aprendimos a combinar este esquema con áreas que necesariamente requieren presencialidad, como nuestras plantas o la fuerza de ventas, donde reforzamos las medidas de seguridad e higiene y cuidamos el distanciamiento. Todo esto nos permitió lograr una visión más integral del modelo.
¿Qué modelo de trabajo llevan adelante? ¿Días determinados o varía por área?
Hoy llevamos adelante un modelo de trabajo híbrido que combina tres días de oficina y dos de home office en la mayoría de nuestras áreas. Más allá de ese marco general, son los propios equipos los que organizan internamente qué días conviene encontrarse de manera presencial. Esto nos permite darle flexibilidad a cada área, entendiendo que no todas tienen las mismas necesidades ni rutinas.
El modelo híbrido se adapta tanto a la realidad del negocio como a la de las personas: mientras algunos equipos priorizan coordinar reuniones presenciales en determinados días, otros, como Ventas, pasan gran parte de su tiempo en la calle, lo que también forma parte de esta dinámica. La intención es estar presente en la oficina, en ruta, en sucursales, siempre con propósito. En el caso de nuestras plantas, la presencialidad es clave para asegurar la operación, por lo que allí el modelo convive con esquemas específicos propios de su entorno.
¿Qué beneficios observaron en los colaboradores?
El mayor beneficio que observamos en nuestros colaboradores con este modelo es, sin dudas, el balance. La presencialidad tiene un valor innegociable: nos permite conectar de manera más cercana con los equipos, compartir el día a día, conversar cara a cara y resolver situaciones de manera más ágil. También fortalece la unión y el sentido de pertenencia. Al mismo tiempo, el trabajo remoto aporta otra dimensión que es igual de valiosa. Hay momentos en los que uno necesita concentrarse, tener su propio espacio o incluso organizar mejor la agenda personal, y hacerlo desde casa brinda esa posibilidad.
¿Es un requisito de los nuevos talentos?
Hoy en día, es cada vez más común que los candidatos valoren la flexibilidad y los modelos híbridos de trabajo. Al mismo tiempo, muchos también reconocen la importancia de la presencialidad para conectar con el equipo, compartir experiencias y trabajar de manera colaborativa. Esto aplica tanto a quienes se incorporan en oficinas como a quienes lo hacen en planta o en roles comerciales: más allá del lugar, lo que buscan es un esquema que les permita desarrollarse y, al mismo tiempo, tener un equilibrio con su vida personal.
