El rol de las empresas, la dinámica de los cambios, los nuevos paradigmas y el papel de la tecnología fueron algunos de los temas que se trataron en un nuevo “Encuentro Responsable” organizado por la revista PRESENTE.
El nuevo “Encuentro Responsable” organizado por la revista PRESENTE tuvo lugar en medio del clima electoral que vivió el país previo a la segunda vuelta de las elecciones presidenciales. En ese contexto, la propuesta fue debatir, aunque no sobre la política nacional, sino acerca de la responsabilidad social empresaria.
Sin embargo, antes que eso surgió uno de los temas favoritos de Pancho Ibáñez, que en su rol de moderador de los almuerzos es todo un estratega que logra que las charlas tengan una gran fluidez. Así fue que Luis Villares, Director de la cadena de dietética New Garden, se remontó a los orígenes de su compañía. “La empresa la fundó mi abuelo, que era inmigrante español. En el año 34 empezó con la alimentación saludable”, señaló con entusiasmo.
A su alrededor lo escuchaban con atención Gustavo Schon, Responsable de Prensa y Comunicación de Scania; Cecilia Hancevic, Coordinadora General de las fundaciones del Grupo Petersen; Nadia Cambón, Analista de Comunicaciones Corporativas & Sustentabilidad en Fundación Siemens; y Geraldine Wasser, Gerente de Sustentabilidad en Grupo ASSA.
Pancho Ibáñez: Pero tu abuelo no le puso “New Garden”, ¿no?
Villares (New Garden): [Risas] No, no, claro que no, se llamaba Villares. Empezó vendiendo avena, panificados, cosas bien integrales. Cuentan que cuando fue a alquilar el primer local le decían que iba a durar poco, como mucho tres meses. De a poco fue haciendo, se acordó todo lo que él comía en España y empezó a traer la cultura de una alimentación saludable, pero también los turrones españoles y un montón de cosas. Él falleció de joven, cosas de la vida, un cáncer de estómago. Y mi padre siguió, abandonando la universidad por el negocio familiar. Cuando yo era chiquito y tenía que explicar de qué trabajaba mi papá, lo más fácil era decir que vendía almendras, nueces, pasas de uva… Hoy está re de moda. Cuando mis hijos entran al colegio, ahora los otros padres me piden que les lleve granola, esto o aquello. Antes era el bicho raro. Ha ido cambiando.
Pancho Ibáñez: Claro, pensando en lo que mencionás de tu padre, que abandonó la universidad, me acuerdo de mi época de estudiante de Derecho en España. En ese entonces la pregunta era: “¿Trabajas o estudias?”. Era como la opción, una cosa o la otra.
Villares (New Garden): Claro, totalmente. La realidad es que nosotros tratamos de inculcar la alimentación saludable también en los empleados. Para comer asado, el fin de semana alcanza. Después está bueno mechar con otro tipo de alimentación. Así sea una ensalada, pescado, pollo… ¿Vieron eso que dicen de “todos los colores”? Bueno, que la comida tenga un montón de colores. A mis hijos los vuelvo locos con eso. Cuando uno dice “Yo solo tomate”, le digo “No, pará, pongamos zanahoria”. Por supuesto que en mi casa la ensaladera viene con semillas de girasol, sésamo… Uno trata de ir por ese lado. Y con los empleados lo que hemos hecho es un montón de talleres para que ellos aprendan. Organizamos concursos y el premio es una bolsa con productos: arroz yamaní, lentejas, especias, quinoa, amaranto. Lo que buscamos con los talleres es que aprendan a alimentarse de forma más saludable. Ahora también vamos a los colegios, a sala de tres, cuatro o cinco años. Tenemos un departamento de nutricionistas que van a los colegios a jugar y a empezar un poco con este tema desde chicos. Como es todo un boom, uno trata de comunicar todo lo que hace. En las sucursales, llevamos a cabo talleres que no son pagos, invitamos a los clientes y les pedimos que traigan algún alimento para donar. Colaboramos por ejemplo con Hospice.
Pancho Ibáñez: ¿Con la asociación civil Hospice Buen Samaritano? He oído hablar muchísimo de ellos y muy bien.
Villares (New Garden): Sí, ¿la conocés? Bueno, colaboramos con ellos desde la cocina, que es lo nuestro. Es gente que necesita una alimentación especial también. Es un hogar para enfermos terminales en el que se dedican a cuidados paliativos. No tienen nada de recursos. Al Director lo conozco porque éramos compañeros de colegio. Es un chico como cualquiera de nosotros. Desde que nació el proyecto uno trata de ayudar desde el anonimato. Uno acompaña en la cocina, a mí me conocen las cocineras o la gente de las compras de los alimentos. Qué mejor que poder equilibrar la alimentación de ese tipo de gente, que además quizá nunca la tuvo muy equilibrada. Porque son enfermos terminales y además con pocos recursos. Son esas cosas que gratifican.
Pancho Ibáñez: Totalmente… Bueno, en realidad, mi propuesta para este almuerzo es que aprovechemos el momento para hablar de la elección de cada uno respecto de su trabajo y qué es lo que han decidido hacer en el ámbito de la RSE. Ya que estamos en época de elecciones, la idea es que debatamos entre todos nosotros qué se puede mejorar. Pensar en algo nuevo, en algo que nos desafía…
Hancevic (Petersen): Claro, esto es algo que cambia todos los días. Nunca se termina, es como los estudios. Evoluciona constantemente.
Wasser (ASSA): Sí. La tecnología es un habilitador para el proceso de transformación. En realidad, lo que se transforman son procesos, son personas. Se utilizan las herramientas tecnológicas para poder generar ese tipo de cambio y ser el mejor socio del negocio para otras empresas. Estás trabajando para ayudar a que otros puedan optimizar sus procesos utilizando la tecnología. Eso es lo que te permite optimizar todos esos procesos y mejorar tu rentabilidad. Pero no hay recetas. También es meterse adentro de la compañía, entender al cliente. Por eso siempre Roberto Wagmaister, que es el CEO y fundador de la empresa, habla sobre esta relación de largo plazo con los clientes, porque es un camino que se empieza a recorrer y que después tiene todo este crecimiento con la compañía. Si al cliente le va mejor es porque realmente vos hiciste las cosas bien. Eso es lo bueno. En término de RS, es altamente interesante y atractivo que la tecnología es el máximo facilitador para resolver los problemas que hay en el mundo. Eso realmente lo creo. Yo venía del sector social y esta es mi primera experiencia en una empresa. La elegí justamente por eso, yo creo que la tecnología es lo que le va a dar escala a lo que el Estado todavía no puede escalar; lo que dará la velocidad del cambio que necesitamos, porque los problemas de América Latina no se solucionan… O vimos que la receta que estamos aplicando no termina de dar soluciones sustentables. En algún punto creo que la tecnología es lo que puede dar esa vuelta de tuerca y encontrar soluciones. De hecho, las empresas están tomando cada vez más protagonismo en poder brindar soluciones. Eso es lo interesante del combo del Grupo ASSA. Hay un CEO muy comprometido con la sustentabilidad, por eso creó la Gerencia de Sustentabilidad y me tocó arrancarla a mí. Es como que el cambio, las idas y todo puede fluir más rápido. Es la receta básica: si la alta gerencia está comprometida, hay posibilidades de cambio interno y externo.
Pancho Ibáñez: Claro, hay como dos desafíos, ¿no? Internos, dentro de la empresa de ustedes, y externos, hacia los que asesoran. Algo así como “Haz lo que yo digo y también lo que yo hago”.
Wasser (ASSA): Totalmente. Para nosotros es una transformación de negocios. Se está pensando también cómo se alinea todo el proceso de transformación y cómo la sustentabilidad impacta en el cliente y qué podemos nosotros brindar en esos términos. La Gerencia de Sustentabilidad se encuentra muy alineada al negocio. Estamos trabajando con toda la gente de operaciones. Somos un montón de cabezas pensando. Todos los procesos que podemos transformar, las personas, queremos hacerlo alineados a la sustentabilidad. A mí me toca dar educación para la sustentabilidad a toda la compañía. La realidad es que uno puede utilizar la tecnología para cosas muy buenas y otras no tanto. Hubo un ejemplo reciente que es el que utilizamos, que es el caso de Volkswagen, justamente porque es un tema de tecnología.
Schon (Scania): Me parece muy interesante esto de guiar la sustentabilidad con el negocio de la empresa y no pensarla como acciones aisladas que no tengan relación alguna con el mercado en el cual se desenvuelve. Donaciones pueden hacer todos, pero donde se marca la diferencia es cuando la empresa lleva a cabo una acción que está relacionada con el negocio de la empresa, porque ahí está el valor agregado. Ahí se ve beneficiada la comunidad que recibe la acción, pero también la empresa. Si una iniciativa de RSE tiene adelante el nombre de una empresa y es lo mismo si se lo sacás y le ponés el nombre de otra, entonces no aporta valor. Sí es una buena acción y es válida desde el punto de vista de aportar, pero no termina de ser una estrategia de sustentabilidad. Me parece que en asociar una marca o una empresa a una acción puntual y que queden vinculadas de manera permanente es donde se logra el valor. Esto hay que bajarlo a todos los públicos con los que se relaciona la empresa, internos, externos, los empleados, los clientes, el Estado…
Cambón (Siemens): También está bueno decir que nosotros hacemos sustentabilidad para compañías. Eso significa que no venimos a ocupar el rol del Estado ni el de las ONG. Venimos a generar valor social a partir de lo que la empresa sabe hacer. Tenemos estructuras en cada una de las compañías que están específicamente orientadas a generar valor, pero sabiendo que nosotros nos tenemos que articular con otros. Si hay algo que aprendimos a nivel mundial, es que solos no llegamos a ningún lado. Hay que articularse y potenciarse mutuamente. En ese sentido, es clave entender qué rol ocupa el Estado, qué rol ocupa la sociedad civil y qué rol podemos ocupar nosotros como responsables de cada una de estas áreas.
Pancho Ibáñez: ¿Puede ser políticamente incorrecto decir que la RSE es buen negocio?
Hancevic (Petersen): Donde yo trabajo, en realidad, cuando hablamos de RSE o sustentabilidad, se pone el foco en desarrollar las comunidades en donde tiene presencia. El grupo cuenta con varias empresas. Desde el 2000 incursionó en la actividad financiera con el Banco de San Juan, después el Banco de Santa Cruz, de Santa Fe y de Entre Ríos. Asumiendo que el empresario tiene que hacer bien las cosas: pagar los sueldos en tiempo, tener buenas condiciones laborales, cuidar el medio ambiente… Todo eso es un deber, no es algo que internamente sea un tema de debate o de discusión. Por iniciativa del Presidente del grupo se crearon fundaciones con el objetivo claro de desarrollar las comunidades potenciando la educación, buscando la excelencia en la educación y en la cultura. Con el sueño de que el país puede tener un futuro mejor si la cultura y la educación mejoran. No estamos trabajando con el core de la compañía. Sí hay algún programa financiero, de economía personales, pero no es la actividad principal. Otra de las premisas que hemos tenido desde el comienzo fue trabajar con lo público. Era fundamental generar alianzas público-privadas. Nos llevó mucho tiempo lograrlas. Nos llevó y nos lleva, porque cada cuatro años empezamos. Fue un ejercicio enorme venir con una propuesta y decir: “Queremos trabajar con los ministerios de educación para formación docente en la utilización de las nuevas tecnologías”. Bueno, para eso hay que sentarse con cada ministerio, y cada ministerio posee un programa o una propuesta. Hay que ponerse de acuerdo y lograr generar un programa conjunto que pueda tener escala. En una compañía contamos con plazos distintos a los del sector público. Pero lo que hacemos no tiene que ver con el negocio, con los bancos o la actividad financiera. Sí estamos enfocados en la innovación, en potenciar a los docentes, en darles herramientas para que puedan mejorar y superarse.
Pancho Ibáñez: Estaba pensando que, en el caso de empresas como ASSA o Petersen, es lógico que expliquen qué hacen en RSE. Y se me ocurre que en el caso de New Garden, en realidad no hay muchoque explicar porque se dedican a alimentos saludables. Pero seguramente algo más pueden revelarnos.
Villares (New Garden): Lo mío es distinto, nosotros somos una empresa con 200 empleados, claramente familiar, que está dirigida por tres hermanos y cada uno tiene su área de trabajo. Claro, la alimentación saludable ya es sustentable desde un principio. Igualmente tenemos un montón para trabajar. Nosotros tratamos de acompañar de manera distinta al empleado, al colaborador, en cuestiones básicas o en proyectos importantes en los que a veces no siente la colaboración de ningún otro miembro de la sociedad. No es que el Estado está ausente, pero necesita una ayuda o un acompañamiento, y ahí también mezclamos el tema de la educación. Pensamos en ir por el asunto de la lectura, y entonces hacemos campañas. Tratamos de hacer un montón de acciones con el metro cuadrado que nos rodea.
Wasser (ASSA): Eso como que es parte de la receta de tu sustentabilidad, porque tu primer grupo de interés es el prójimo que tenés al lado, que es el empleado. Incluso estratégicamente, porque ellos son la reputación de tu marca y es importante cómo vivan adentro de la compañía. Desde el Grupo ASSA entendemos que un colaborador que trabaja con toda la tensión de un jefe, que tiene al jefe cerca que se preocupa por su vida, por su entorno y por su familia, eso es sustentable. Después miramos hacia afuera, las comunidades y dónde impactamos.
Cambón (Siemens): Claro, hay que entender a la sustentabilidad como algo transversal a toda la compañía, internamente trabajás capacitando a tu gente, diciendo que tus empleados deben tener cierta dinámica… Porque después también eso es lo que vas a poder proyectar externamente. Justamente, uno de los principales programas de la fundación Siemens es capacitar docentes de escuelas técnicas. Y para eso no es necesario salir a contratar gente. Les pedimos a nuestros empleados: tenemos un experto en automatización, uno en motores… Bueno, esa misma gente la ponemos al servicio de la comunidad entendiendo que podemos generar valor agregado porque los ponemos en contacto con la calidad del negocio. También premiamos estudiantes de escuelas técnicas a través de un concurso en el que el CEO de la compañía es el principal jurado. Eso es porque la compañía por completo está de acuerdo en que nosotros podemos generar valor a través de lo que hacemos. ¿Qué sabe hacer Siemens? Tecnología para cambiar vidas, y eso lo ponemos al servicio de la comunidad intentando ver de qué manera nos vamos acercando.
Schon (Scania): Claro, generar oportunidades. Nosotros también tenemos varios programas de capacitación cuyo objetivo es justamente darles las herramientas a los empleados o a chicos que están estudiando para que ellos puedan formar parte de la empresa o de otras empresas. Hay un programa que se llama Mecánicos del Futuro. Tomamos alumnos del último año de las escuelas técnicas y los invitamos a trabajar en la empresa. Van pasando 15 días por diferentes sectores para que puedan ver con qué se van a encontrar el día de mañana en el escenario laboral, qué es lo que les gusta más, y aprendan. Y bueno, los que tienen los mejores promedios, después ya quedan trabajando con un programa de pasantías.
Cambio de paradigma
Pancho Ibáñez: ¿Sienten que dentro de sus empresas la RSE es algo de lo más importante? O sea, que es algo fundamental, necesario y que involucra a toda la compañía.
Hancevic (Petersen): Nosotros no tenemos una gerencia de RSE, no hay un equipo técnico profesional. Las cuatro fundaciones están integradas por voluntarios, algunos son de afuera de la empresa y otros son empleados. Hoy tenemos más de 1600 voluntarios. Los cuatro bancos de todo el grupo serán 4000 empleados. O sea que trabajar todos juntos con esa masa de voluntades es increíble, porque sabemos que lo prioritario es que el negocio sea rentable, pero el directorio tiene como prioridad a las fundaciones. Siempre digo que tengo la suerte de que toco la puerta y estoy en el número uno de las prioridades. Desde la fundación asumimos que los empleados tienen claro que deben cumplir sus funciones y sus objetivos. Ahora, también entendemos que el ser humano posee la necesidad de ser solidario. Pretendemos ser una herramienta para que los empleados canalicen esa necesidad. A veces es difícil por el tiempo, porque trabajan muchas horas, porque tienen su familia, porque el día tras día hace que uno viva a mil… Por eso también tratamos de ser una herramienta para que los empleados puedan canalizar ese sentido y esa necesidad de ser solidarios. Pero con una premisa muy clara de no hacer beneficencia. Lo que buscamos es ser sustentables, incluso con las pequeñas acciones que hacemos. Que cada acción, por más chiquita que sea, tenga un impacto real y pueda transformar la realidad del otro, que no sea una mera donación.
Cambón (Siemens): Creo que el cambio de paradigma en lo relacionado con la RSE pasa por entender la sustentabilidad como un tema transversal, que tiene impactos en el corto-mediano-largo plazo. Esto es un cambio que ya se dio, incluso en altas esferas de la empresa. Nosotros tenemos reuniones trimestrales y participan el Presidente de la compañía, el Vicepresidente, los Directores de Recursos Humanos y el de Legales…. Es realmente transversal.
Schon (Scania): Y se dio sobre todo en el público, en la gente, que es donde es más importante. Porque si la empresa toma decisiones en este sentido responde a la demanda que hay del otro lado.
Pancho Ibáñez: Hablando sobre los paradigmas cambiantes, en almuerzos anteriores hemos comentado que hoy en día el postulante en vez de preguntar “¿Tienen un puesto para mí?” quiere saber qué se hace. Eso es revelador, revolucionario.
Schon (Scania): Claro, la demanda viene del otro lado.
Wasser (ASSA): A nosotros nos pasa que nuestro principal programa se llama Formando futuro, y este achica puentes entre la educación y el mundo del trabajo, pero justamente desde esas habilidades blandas. Todo lo que necesita el joven para buscar trabajo: cómo se para frente a una entrevista, cómo arma su currículum, cuáles son todas esas actividades que tiene en su vida cotidiana pero que no las pone en el CV porque no las considera apropiadas. En realidad, los jóvenes vienen ya con un montón de habilidades y nosotros trabajamos con ellos para ayudarlos a redescubrirse a sí mismos y proyectarse en otro futuro. Esto lo llevamos a cabo con todos los voluntarios que se anotan para dar estos cursos. Armamos toda la parte técnica y metodológica; y los voluntarios hacen los encuentros con los jóvenes trabajando, por ejemplo, el cuidado de Internet, el hecho de poner en Facebook cualquier tipo de foto que después cualquier selector puede mirar, etcétera. Es justamente apuntar a todo eso de cómo se enfrenta uno a una posibilidad de trabajo. Después lo demás se puede aprender.
Cambón (Siemens): El conocimiento técnico llega, más tarde o más temprano.
Schon (Scania): Sobre todo hoy, que hay tanta rotación. Yo tengo compañeros de trabajo que cumplen 40 años en la compañía, los mismos años que posee la empresa.
Cambón (Siemens): Siemens tiene un promedio de ocho años, que es alto. Yo voy a cumplir nueve años de compañía y tengo 31 años.
Schon (Scania): Las empresas deben adaptarse…
Wasser (ASSA): Yo me encuentro con gente en el ascensor que me pregunta hace cuánto trabajo, y digo que hace un montón… Pero son ocho meses… La noción del tiempo es otra. Por eso la toma de decisión fue: nosotros no queremos esperar hasta que el sistema educativo los forme a los jóvenes, sino que tenemos una responsabilidad como compañía de acompañar al sistema educativo en todo sentido.
Hancevic (Petersen): ¿Ustedes trabajan poniendo foco en escuelas en donde tienen sucursales?
Wasser (ASSA): Sí, donde tenemos operaciones.
Cambón (Siemens): Nosotros depende, en general sí trabajamos donde tenemos operaciones, pero con escuelas técnicas lo hacemos en distintas partes del país, porque nos parece que es importante ver lo que pasa en otros lados. Específicamente el principal programa de la fundación se llama Experimento, y trabaja ciencia y tecnología para primarias y secundarias; lo hacemos con otras empresas. Por ejemplo, Aluar es un cliente Siemens y nos dijo: “Este programa está buenísimo, lo queremos implementar con ustedes en nuestra zona de influencia”. Entonces nos pusimos de acuerdo, lo cofinanciamos y estamos trabajando en Puerto Madryn con el cien por ciento de escuelas primarias y secundarias. Entendemos que no es solo nuestra área de influencia, sino también que el proyecto está bueno. Somos socios en el negocio y además en la sostenibilidad.
Hancevic (Petersen): Algo que veo en el país es que los empresarios coinciden en los objetivos, pero no están trabajando juntos para generar un cambio.
Cambón (Siemens): Yo creo que es un tema de tiempo. A nosotros nos llegó un momento en el que dijimos: “No vamos a competir ni con Aluar ni con el Grupo ASSA ni con Scania, debemos trabajar juntos porque tenemos un objetivo común que es transformar la realidad social”. Con Aluar empezamos hace ya tres años a trabajar. Se va forjando la relación y cada vez está mejor. Tiene su dificultad, pero bueno. Es como cuando uno dice que trabajar con el Estado es difícil porque las empresas tenemos otra lógica de trabajo. Así como las ONG tienen la suya. Cada uno posee su forma de trabajo y es necesario ir limando las diferencias para poder encontrar el equilibrio. Es difícil, porque nunca se está totalmente en equilibrio.
Hancevic (Petersen): Claro, hay que aprender a ceder…
Cambón (Siemens): Sí, hay que aprender a trabajar con versatilidad, sabiendo que otros tienen otras inquietudes y otros parámetros. Hay personas que cuentan con otra escala de prioridades y deciden distinto. Uno debe aprender a respetar esa diferencia; nuestra función no tendría sentido si no entendemos que hay otros que piensan diferente.
Wasser (ASSA): El equilibrio también lo buscan mucho las nuevas generaciones, no es solo qué es lo que te puede dar la empresa sino cómo se equilibra con la calidad de vida. Nosotros lo vivimos como que el trabajo se empieza a amoldar a la vida de la gente, con todos los desafíos que eso implica, ¿no?
Cambón (Siemens): Siemens cuenta con una escuela técnica que tiene 70 años. La gente no lo sabe, pero construyó el Obelisco. Creo que lo lindo que tiene la dinámica social es que hoy en día nos podemos articular.
Pancho Ibáñez: Volviendo a un tema que fue mencionado anteriormente, el más que nunca necesario control de las emisiones provocadas por los automóviles, nos obliga a pedirle a que Gustavo nos dé su punto de vista. ¿Cómo lo viven dentro de la fábrica de Scania?
Schon (Scania): Scania en ese sentido ha sido siempre una empresa muy preocupada por ser sustentable desde la concepción misma del producto. Ha trabajado siempre en pos de explorar combustibles alternativos, sobre el consumo eficiente de combustible y como consecuencia también sobre la reducción de emisiones. Más allá de hacer un producto eficiente, también se buscan otras alternativas. Desde el producto mismo también se desarrollan softwares y productos que permiten conocer cómo se está trabajando, por ejemplo, desde el consumo de combustible. El camión hoy tiene entre siete y nueve computadoras, está más equipado que cualquier auto de alta gama. La idea es obtener toda la información que te brinda: los estilos de conducción de los choferes, dónde se encuentra ubicado, si está respetando las rutas y también qué pasa con el consumo de combustible, si corresponde con las rutas y el tipo de terreno que tiene planificado. Esto es una ventaja si lográs bajar el consumo de combustible. La sustentabilidad es parte de un buen negocio. Trabajar sobre este parámetro te permite mejorarlo. Por ejemplo, un caso concreto de un transportista que tiene 300 camiones que están consumiendo un 15 por ciento más de lo que deben consumir. Más allá de lo que represente ese 15 por ciento para el nivel de rentabilidad, si se logra corregir eso también representa un consumo eficiente de combustible que repercute en el nivel de emisiones nocivas en el medio ambiente. Desde el producto se puede trabajar sobre distintos aspectos.
La perlita
Pancho Ibáñez: En los cierres de estos almuerzos siempre buscamos darles la última oportunidad para decir lo que no han dicho. Una forma de hacerlo es pensando en algo de lo que se sienten orgullosos. La perlita, le llamo yo. Eso que hoy por hoy los llena de orgullo, de ilusión o de satisfacción.
Wasser (ASSA): Para nosotros este año es el reporte de sustentabilidad digital, fue un gran avance. El libro no nos terminaba de convencer y decidimos ir cien por ciento por una plataforma tecnológica. La tendencia va hacia que uno reporte casi en tiempo real, que no tenga que esperar un año para contar lo que hace. Lo cual es un desafío grande, porque juntar toda esa información es muy complejo, los que estamos en sustentabilidad lo sabemos. Creo que la mejor toma de decisiones la podés hacer con todos tus grupos de interés y no salir a ofertar sin haber tenido ese diálogo previo.
Hancevic (Petersen): Mi perlita es el voluntariado. Trabajar dentro de los consejos de administración, son diez personas por cada una de las fundaciones. Son personas que hace más de diez años que están comprometidas con un proyecto donde no tienen un interés económico. Hay gente de afuera, gente supervaliosa con la cual aprendo día tras día más allá de todo lo que aprende mi jefe, una persona de una generosidad increíble que justamente me permite balancear mi vida personal con el trabajo. Aprender de estas 40 personas, cada una con intereses diferentes, porque la mitad está dentro de la compañía y la mitad no. Trabajar con criterios profesionales, porque los que están en el consejo de administración son gerentes de primera línea que se involucran con la fundación. Además con los empleados, que al principio, diez años atrás, nos miraban y decían: “Esto es para las señoras, lo hacen para quedar bien y se juntan a tomar el té, porque está bien hacerlo”. Hoy hablás con los empleados, desde el más raso que empezó ayer hasta el que lleva 30 años dentro de la organización y que pasó por varias etapas, y podés contar con ese grupo de gente que se moviliza, que se suma, que te empuja a asumir desafíos. Lo mejor que tienen estas cuatro fundaciones es el grupo de voluntarios que hace posible y realidad el transformar en acciones concretas nuestros objetivos, la misión.
Cambón (Siemens): Mi perlita tiene que ver con que si Siemens tiene 160 años de historia significa que en algún momento se pensó en el largo plazo, y hoy en día la compañía está obligada a pensar en el largo plazo. En ese sentido, la empresa tiene una escuela técnica que depende de la UTN; es una particularidad, porque es una escuela preuniversitaria, pero también porque en determinado momento nos dimos cuenta de que no tenía tanto sentido que la escuela fuera cien por ciento nuestra, sino que era mejor compartirla, trabajarla a través de otros públicos. El trabajo con la UTN es maravilloso. Lo relacionado con los programas de educación técnica y los experimentos nos habilitan a estar en contacto con otros y aprender del resto. No estamos solos, no podemos actuar solos. Ya es una característica que por suerte la antropología me enseñó cuando empecé a cursar: uno tiene que estar en contacto con otros para poder trabajar. Hoy en día la sostenibilidad ha incorporado todos estos conceptos. Se sabe que es la dinámica y que hay que enriquecerse de los otros. Hoy el almuerzo estuvo fantástico. El trabajo interempresas nos habilita a entender que solos no vamos a cambiar el mundo, pero con otros sí. Desde que leo Mafalda y tengo algo de conciencia de lo que voy leyendo, así como Galeano, veo que dice que la utopía está ahí no tanto como un sueño sino para enseñarnos a caminar hacia ella, ¿no? Aunque no lleguemos. La utopía es saber que tenemos un norte hacia donde caminar. Esto es algo que creo que en la compañía han sabido interpretar perfectamente, y están comprometidos con mi trabajo. Tengo 31 años y estoy hace ocho años liderando un cambio también, una forma de ver la sostenibilidad en la compañía.
Villares (New Garden): En nuestro caso, en los últimos diez años pasamos de ser un buen negocio a una empresa. Uno lo puede cuantificar multiplicando la cantidad de sucursales y la cantidad y la calidad del negocio, siempre tratando de pensar en la alimentación saludable. Si nosotros queremos llegar a una vejez saludable, tenemos que haber transitado una buena vida, y en parte eso tiene que ver con la alimentación. Eso va a ser una consecuencia a futuro. Así como si realizaste actividad física o no. Nuestro foco es tratar de guiar a la alimentación saludable. Antes de eso, en el proceso de crecimiento, nosotros pasamos de tener 40 empleados a tener cerca de 200 en diez años. Primero trabajamos hacia adentro. Empezamos a enseñar cuál era la misión, cuáles eran nuestros valores. Tenemos valores como la familia, y los queremos aplicar a la vida empresaria también. La honestidad, el trabajo a largo plazo, son un montón. Nos reunimos durante dos años seis o siete personas para determinar y definir más o menos cuáles eran los diez valores que nosotros queríamos transmitirles a los que trabajaran con nosotros un mes o 40 años. La honestidad es uno de ellos. Suena ridículo, pero para nosotros es uno de los importantes. Así fuimos creciendo. Ya hemos trabajado para llegar a los colegios a través de nuestros departamentos de nutrición para empezar a formar a ese chico de tres, cuatro o cinco años en la alimentación saludable.
Schon (Scania): Nosotros algo que hacemos y que se viene trabajando hace años es una muy buena iniciativa siempre con un formato que a Scania le gusta, que es una competición o, si se quiere, un concurso. Es para un público de la empresa que no siempre se tiene tan en mente: los conductores de los camiones, que no son necesariamente nuestros clientes. Muchas de las acciones o comunicaciones de la empresa están orientadas al cliente, a la comunidad, a sus propios empleados, pero qué pasa con los conductores, que al fin y al cabo son los usuarios. De la mano de la gran problemática que tiene nuestro país, que es la seguridad vial, aplicamos una acción que se llama El Mejor Conductor de Camiones. Es un certamen bianual para el que recorremos entre ocho y diez provincias del país buscando al mejor conductor de camiones y no de Scania. La idea es que participen todos, de la marca que sea, siempre que sean profesionales y con el carnet habilitante. Se le da el formato de competencia porque es más atractivo, pero la idea es que se lleven algo todos. Se anotan los propios conductores completando un cuestionario sobre seguridad vial y reglas de tránsito. Esa es una primera instancia de capacitación, porque son preguntas que no las puede responder cualquiera, sino que invitan sí o sí a tener que investigar. El año pasado tuvimos casi 7000 inscriptos. Juntamos a los 40 que mejor promedio tuvieron en estas respuestas, los invitamos con su familia a pasar un día con sus colegas y lo primero que hacemos es darles una charla de capacitación de seguridad vial. Después les hacemos un nuevo cuestionario para que haya una parte teórica y luego hay una parte de práctica que tiene que ver con pruebas de habilidad conductiva, que no tiene nada de velocidad ni de maniobras de riesgo. Ahí te sorprendés de cómo manejan semejantes aparatos. Para los hijos ponemos simuladores, hay un montón de actividades. La verdad es que las familias lo viven como algo muy lindo, porque se sienten homenajeadas, se les da un lugar.
Pancho Ibáñez: Estoy muy feliz de haberlos oído, y muy satisfecho y encantado de cómo resultan este tipo de almuerzos, porque son absolutamente enriquecedores, no por adictivos, sino por la cantidad de nutrientes que nos alimentan. Así como al comienzo dije en broma aquello de que estamos viviendo una época eleccionaria y con debate, se me ocurre sobre el final decir que evidentemente hemos estado en tal armonía que no es necesario el balotaje. Les agradezco por haber compartido este almuerzo y ahora podemos seguir con el café.
