Negocio Responsable: Liderazgo con valores

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En el mundo del management y en tiempos de pandemia, aparece un nuevo
estilo de gestión corporativa, donde se valoran principalmente la empatía
y la flexibilidad. Estas habilidades son fundamentales en el liderazgo que
hoy se requiere, con el objetivo de transformar de manera productiva a la industria e impulsar el crecimiento social trabajando de forma conjunta con los distintos stakeholders.
Ante un aislamiento total, las empresas rápidamente debieron modificar su forma de operar de un día para el otro, dejando en evidencia cuáles tenían mayor adaptabilidad y qué líderes supieron trabajar junto a sus equipos. Ahora las nuevas habilidades incorporadas y la innovación marcarán las tendencias para el trabajo conjunto, donde predominan los valores empresariales y sociales, para una reconstrucción
pospandemia. En esta oportunidad, empresas de diferentes sectores –como ManpowerGroup, Pfizer y Salesforce– detallan cómo se modificó el liderazgo y los nuevos desafíos. Por su parte, Saint-Gobain y Barbieri desarrollan el término “liderazgo constructivo”, irrumpiendo en el contexto actual y apostando al trabajo en conjunto.

LÍDERES RESILIENTES

“El confinamiento obligatorio impactó en varios frentes. Uno de los más importantes fue que las empresas debieron repensar sus procesos, sus modelos de negocio, sus productos y servicios. Desde el punto de vista del liderazgo, los líderes tuvieron, por un lado, el desafío de repensar todos estos frentes tanto hacia dentro como hacia fuera. Por
otro lado, en términos de los equipos de trabajo, tuvieron que trabajar a distancia o en la implementación de protocolos de seguridad”, indica Gustavo Aguilera, Director de TalentSolutions y People & Culture de ManpowerGroup Argentina.

¿Cómo modificó la pandemia la forma de liderazgo corporativo?

Los líderes debieron tomar decisiones muy rápidamente. Por lo tanto, el principal impacto está vinculado con la flexibilidad de ellos para adaptarse a este nuevo contexto. Tener que encontrar soluciones de manera muy rápida con un fuerte apalancamiento en la tecnología. Podemos identificar dos ejes importantes: el relacionado con el hacer, con el negocio, con la redefinición y la adaptación rápida del negocio o la industria; y el vinculado con las relaciones con las personas y el resto de los stakeholders mediante la tecnología.
Los líderes entonces descubrieron competencias como una capacidad rápida de acción, flexibilidad para adaptarse y la cercanía que pudieran tener con sus equipos. Así también se dieron dos tipos de líderes: los que no pudieron adaptarse a esta nueva normalidad y los que se adaptaron y sacaron lo mejor de sí.

¿Qué nuevas habilidades se desarrollaron en este contexto?

Se ha reformulado el perfil del liderazgo. Por un lado, aparecen los líderes digitales: no son expertos técnicos en tecnología, pero saben muy bien funcionar en entornos digitales y aprovechar los beneficios de la tecnología para las decisiones. Asimismo, aparecen las competencias más blandas, como flexibilidad, empatía con el contexto, con el equipo de trabajo, con el negocio, buscando un ganar-ganar. También líderes resilientes, que en situaciones adversas pueden encontrar soluciones y salir fortalecidos; y líderes curiosos
que están muy atentos al entorno y a incorporar nuevas soluciones. Por lo tanto, las nuevas herramientas están relacionadas con la reformulación de estas competencias y habilidades, para usar los recursos que se encuentran disponibles.

¿Cómo cambiarán las alianzas?

Las empresas que tomen buenas decisiones, que incluyan alianzas estratégicas, que midan el impacto que tienen en lo social serán beneficiadas en el futuro. Debemos pensar en un ganar-ganar, también habrá que ceder en algunas cuestiones en pos de beneficiar a otros para que esto realmente ocurra, tanto con proveedores y clientes. En los momentos de crisis se muestran los verdaderos valores de las personas y de las organizaciones. Las alianzas estratégicas son las que están basadas en este concepto de oportunidad, dejando
huella en el contexto, en los clientes y en el ámbito social en que están inmersas las empresas. Tendrán un retorno de esa inversión en la marca empleadora, ya que las nuevas generaciones verán cómo se han comportado las empresas. Aquellas que tengan apalancamiento en valores saldrán bien posicionadas.

¿Cuáles serían los desafíos del liderazgo?

Uno de los grandes desafíos es la capitalización de los aprendizajes en pandemia. El aprendizaje individual y el organizacional, sobre lo que funcionó y no estaba desarrollado.

LIDERAZGO CONSTRUCTIVO

“Frente al escenario actual, el rol social ganó un lugar muy importante, irrumpiendo en un nuevo liderazgo, el constructivo. Este tiene como objetivo principal transformar la industria de manera productiva e impulsar el crecimiento social trabajando coordinadamente con diversos stakeholders, fomentando la relación colaborativa entre organizaciones y transformando la realidad en una realidad mejor –explican desde la empresa Saint- Gobain–. A su vez, se revaloriza nuestro rol social como empresa y nos enseña que la agilidad, las habilidades de comunicación y el contar con planes de contingencia es clave para sobrellevar el contexto”.

Con este enfoque, ¿cómo eligen los proyectos para acompañar?

Nuestro enfoque está claramente centrado en el futuro y apostamos a aquellas alianzas o proyectos que compartan nuestro propósito y misión, sin importar el rubro, el sector o la competencia. Durante la pandemia, nos sumamos a la iniciativa de Seamos Uno. Esta reunió a entidades, organizaciones y empresas argentinas con el fin de poder ayudar a un millón de familias en situación vulnerable ante la emergencia sanitaria, generando sinergia entre las partes y construyendo así un presente mejor. Por otro lado, hace algunos años
lanzamos el programa Huella Saint-Gobain, el cual está focalizado en la transmisión de valores a través del arte, el deporte y el compromiso social. El objetivo es generar acciones que perduren en el tiempo y ayudar a mejorar la calidad de vida de personas, familias e instituciones.

¿Cuáles son los desafíos del liderazgo constructivo?

La pandemia definitivamente fue un antes y un después en todos los aspectos de la vida, fue un cambio de paradigma. Desde el punto de vista empresarial, invitó a las compañías a barajar y dar de nuevo, a revisar las bases y a repensarse. El liderazgo constructivo se orienta hacia el crecimiento, busca alcanzar logros perdurables, es sumamente positivo, y es indispensable el trabajo colaborativo. Estamos convencidos de que es el camino y apostamos a que cada vez más empresas lo elijan, asumiendo un rol social y apostando
a un futuro mejor.

Por su parte, Walter Barbieri, Director de Barbieri, detalla que la pandemia permitió realizar una profunda reflexión acerca de cómo las compañías están en constante cambio y crecimiento para impulsar nuevos desarrollos que permitan, desde lo individual y colectivo, renovar y repensar los modelos de gestión. “De esta manera, nace el liderazgo constructivo, que irrumpe en un contexto de complejidad e incertidumbre para fomentar la relación colaborativa entre organizaciones e impulsar en conjunto y a partir de las distintas herramientas de liderazgo una mejor sociedad”, afirma. Este concepto deja de lado la competencia, el rubro y el sector, y permite que las organizaciones se centren en el propósito final, que promueve el trabajo en equipo a través del acompañamiento y posibilita contribuir con distintas causas sociales.

¿Qué nuevas herramientas requiere este otro liderazgo?

Estamos convencidos de que para realizar la transición hacia un nuevo paradigma empresarial, el principal desafío es la transformación interna. En este contexto, creamos una metodología de trabajo llamada “Repensándonos” a fin de reflexionar de forma horizontal y colaborativa a través del cuestionamiento de nuestro rol y nuestra capacidad de impacto como empresa. A partir de ello, buscamos que nuestros líderes mantengan una sólida comunicación interna y, sobre todo, una motivación continua y trabajo colaborativo. Buscamos que ellos brinden mayor autonomía y potencien la toma de decisiones en cada uno, escuchando abiertamente y acompañando a todos en cada momento.

¿Cómo eligen las alianzas o los proyectos para acompañar?

Nuestro objetivo es fomentar y promover la constitución de alianzas eficaces en diferentes esferas (público-privada-sociedad civil), aprovechando la experiencia y las estrategias de obtención de recursos de las alianzas. La estrategia corporativa se basa en cuatro ejes rectores, y para ello buscamos que las alianzas estratégicas contribuyan de manera directa a la gran mayoría de ellos. Desde Consul Steel desarrollamos un programa de empresas sponsor que reúne a los fabricantes líderes de materiales para la construcción en seco. El fin es consolidar un equipo de trabajo interdisciplinario que impulse el sistema a partir del
intercambio de conocimientos técnicos. Así desde julio de 2020 dictamos un seminario on-line integral orientado a instruir en las características del sistema constructivo. Cada sponsor brinda un módulo sobre uno de los productos que comercializa. Además, un
alto porcentaje de las personas que trabajan directa o indirectamente en el rubro de la construcción viven en barrios vulnerables que fueron afectados por el COVID-19. Bajo este escenario, desarrollamos junto a Saint-Gobain el clúster de la construcción a partir de
la iniciativa Seamos Uno.

¿Cuáles son los desafíos del liderazgo constructivo?

Frente al contexto actual, las compañías han impulsado más que nunca la búsqueda de un ambiente colaborativo, donde se genere un intercambio continuo de conocimientos y experiencias, y, con ellos, el desarrollo de herramientas y recursos para impulsar
los distintos proyectos. Dentro de este esquema, nace el liderazgo constructivo, que ha puesto en evidencia la importancia de que las organizaciones asuman su rol social dejando de lado la competencia y forjen alianzas con los distintos referentes del sector, trabajando en conjunto desde el liderazgo hacia la conciencia y la ayuda colectiva. Se deja
de lado el aspecto de competitividad y se transita hacia un ámbito empresarial constructivo, en el cual todos los participantes se apoyan en conjunto para vivir el presente, manteniendo una política de apertura y presentando información trascendental para el crecimiento del sector. Este año estamos vivenciando un cambio de paradigma, en el cual trabajamos más que nunca en equipo y apoyándonos entre pares. La pandemia nos demostró cómo el mundo entero puede estar emocionalmente sincronizado, y en esa empatía se construyeron fuertes vínculos entre líderes, que cambian su visión tradicional remunerativa hacia la maximización de un propósito superior de triple impacto y utilizando la fuerza del mercado como medio para escalarlo y no como su último fin.

CERCANÍA Y EMPATÍA

“El hogar se convirtió en un espacio con fines múltiples, ya sea de estudio, descanso, cuidado de la familia o trabajo, lo que derivó en un agotamiento mental y emocional para todos. En este contexto, la forma de liderar a los equipos de trabajo también se vio impactada –informa María Pía Saraceni, Directora de Recursos Humanos de Pfizer Argentina–. Las compañías y los líderes que comprenden los desafíos de este momento establecen las condiciones propicias para atravesar esta situación de la mejor manera posible. Hablamos de aquellos que promueven la flexibilidad, proveyendo el soporte
correspondiente a los colegas y fomentando la empatía dentro del trabajo”. En este sentido, liderar a distancia requiere generar mayor confianza con el equipo, acompañándolo en los procesos y tareas por ejecutar, y escuchando a cada uno de sus integrantes, tanto desde el punto de vista laboral como de la situación particular que vive cada uno.

¿Qué acciones modificaron en este contexto?

La cercanía y la empatía fueron dos de los puntos más importantes sobre los que tuvimos que trabajar a fin de poder acompañar a todos los colegas. Por eso, aplicamos y brindamos todas las herramientas informáticas necesarias para que pudieran trabajar cómodamente desde sus hogares. En el caso de la planta, seguimos los esquemas de prevención y seguridad más estrictos. Otro aspecto importante por remarcar es la encuesta Pfizer Pulse, una herramienta que utilizamos a nivel global para conocer las opiniones y las perspectivas de los colegas frente a diferentes situaciones. Este año, lanzamos dos encuestas focalizadas en COVID-19 en dos momentos diferentes del año, para entender cómo se sienten las personas que forman parte de nuestra organización, si les estamos brindando las herramientas que necesitan y qué les gustaría que sumemos. Finalmente, para aquellos roles que por la cuarentena no pudieron ejercer sus funciones como lo hacían habitualmente, como la fuerza de ventas, se repensaron los esquemas y las estrategias de trabajo. Se generaron nuevos modelos de entrenamiento y formación vinculados a estas nuevas formas de interacción; y se crearon proyectos específicos de colaboración con otras áreas.

¿Cómo se fomenta la innovación? ¿Cuál es su importancia ante la crisis?

Ante situaciones de crisis, la innovación es un aspecto indispensable, ya que permite que las compañías se adapten a los desafíos que se presentan y, a su vez, puedan seguir desarrollándose. Generar espacios dinámicos y de colaboración, promover la curiosidad y el
coraje para asumir riesgos y aprender de los errores, facilitando con procesos ágiles y fáciles que permitan avanzar en las ideas y tomar decisiones son algunos de los aspectos que contribuyen a que las personas se mantengan motivadas y puedan seguir aportando
creatividad en su trabajo.

“La transición fue desafiante, pero logramos superarlo rápidamente. Estuvimos bien organizados al poco tiempo y nunca dejamos de estar presentes para nuestros clientes, gracias a que los procesos ya se encontraban digitalizados”, resalta Guido Ipszman, Director General de Salesforce Argentina. Como parte de esa transición, desarrollaron programas a medida y extendieron nuevos beneficios para apoyar a cada empleado. Asimismo, fue clave mantener el interés de los colaboradores en las distintas actividades sociales que tenían en curso como en las iniciativas nuevas. “En términos de impacto social, creemos que los negocios son una plataforma para el cambio positivo de la sociedad, por esa razón, desde los inicios en Salesforce, creamos el Modelo 1-1-1, donde
donamos un uno por ciento de nuestras ganancias, un uno por ciento del tiempo de los colaboradores y el uno por ciento de nuestros productos”, explica. Con respecto a las nuevas herramientas y habilidades, Ipszman describe que el desafío fue más bien presentar las herramientas existentes a los nuevos colaboradores que se sumaron al equipo durante este año, como parte del crecimiento y la expansión local. “Cabe destacar
que nos ayudó mucho haber tenido ya los procesos internos digitalizados y una cultura de colaboración, lo que permitió –por ejemplo– que cada uno pueda buscar oportunidades de voluntariado, compartir horas de trabajo, solicitar una donación, entre otras iniciativas”.
Por último, el desafío ha sido mantener el equilibrio con los valores esenciales de la organización: confianza, éxito del cliente, innovación e igualdad. “Estos valores, claramente, forman parte de nuestra cultura organizacional y dan apoyo al propósito de cada colaborador en generar impacto en su comunidad. Y dado el contexto en que vivimos, donde todo pasa por medio de lo digital, es un gran reto”, finaliza.