Bagó: riesgos y disrupción

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Juan Cruz Forgioni trabaja en la Gerencia General de Bagó e integra el flamante equipo de innovación, que se propone grandes desafíos, como la renovación de una industria tradicional.

Juan Cruz Forgioni lleva alrededor de un año y medio en Bagó. Pero luego de siete meses en los que participó de más de 600 reuniones entre Zoom y Google Meet, siente que lleva en la compañía más de cinco años. En una de todas esas reuniones terminó de tomar forma y cristalizarse uno de los proyectos que lleva adelante como Chief of Staff de la Gerencia General, el que más lo apasiona: el equipo de innovación. “Somos siete personas, es un equipo multidisciplinario: hay gente de finanzas, marketing, comercial, tecnología, relaciones institucionales, comunicación y recursos humanos. Necesitábamos repensar qué es la innovación para el laboratorio, cuál es el propósito, por qué el laboratorio innova. Eso lo determinamos entre fines del año pasado y principios de este año. La pandemia precipitó muchísimo el proceso, y creo que lo implementamos de una forma tan disruptiva que estamos teniendo resultados mucho más acelerados”, cuenta.

¿Cuáles son las respuestas que encontraron a esas preguntas que se plantearon?

Sabíamos que no podíamos hacer solos ese proceso. Buscamos una consultora de diseño e innovación (Blueberry Fox) que nos ayudó a pensar la innovación desde un lugar diferente. Fue dejar de mirarnos el ombligo y pasar por un proceso de innovación que es descubrir para después diseñar. En ese descubrimiento nos llevaron a ese lugar en donde somos más lúdicos y creativos –la niñez, la infancia– para tratar de eliminar los sesgos que tenemos de la industria en la que trabajamos y la cultura en la que vivimos. Creo que fue el mayor valor agregado de la consultora, volver a ese momento en donde todavía la experiencia de vida no llegó a darte prejuicios para llevar adelante proyectos e ideas. Antes de sentarnos a trabajar y de determinar las respuestas a esas preguntas, nos tomamos varios meses para tener expediciones de innovación, que fueron charlas motivacionales con referentes de diferentes industrias.

¿Con quiénes hablaron en esas expediciones de innovación?

Cuento tres ejemplos: estuvimos con Facundo Díaz, un argentino que vive en Estados Unidos que tiene múltiples startups y es dueño de un fondo de inversión de HealthTech. Él cuenta que la gran compañía necesita de la startup para desafiar al statu quo, para poder desafiar cómo se hacen las cosas en el día a día; y la startup, la empresa tecnológica un poco más chica, necesita de la gran compañía para escalar los negocios. Ese fue el primer mensaje que nos llevamos. En segundo lugar, Nicolás Cavaliere, director de innovación de la consultora Accenture para toda Latinoamérica, nos dijo que no existen los gurúes de innovación. Ni siquiera Elon Musk, Jeff Bezos ni Mark Zuckerberg son gurúes de innovación; lo que hacen es generar una cultura de innovación. Por eso uno de los principales proyectos que tenemos es una transformación cultural apalancada por proyectos de innovación, porque es mucho más potente que haya 1200 personas, como somos en Bagó, pensando de una forma diferente y tomando riesgos que tener solamente una o dos personas pensando iniciativas. No existen gurúes, sino personas que generan cultura de innovación. Por último, Federico Giesenow, un ejecutivo con muchos años de experiencia en Unilever a nivel global, ahora trabajando en YOP Labs, la empresa con la que desarrollamos y estamos incubando Labbi, nos contó la diferencia entre un producto tradicional y un producto digital. El primero se lanza al mercado terminado y, muchas veces, ni siquiera se le pregunta al consumidor qué es lo que quiere, qué es lo que necesita. El producto digital, en cambio, está todo el tiempo probando, y ese enfoque de iteración es el que estamos llevando para la innovación en el laboratorio: lanzar algo, probarlo, ejecutar, tomar riesgos, ver si funciona o no, y, cuando no funciona, tener una cultura que permita entender por qué no funcionó, poder apalancarnos y mejorarlo. Después de que pasamos por esas expediciones, nos sentamos a trabajar ya en la segunda parte del proceso de innovación, en el diseño. Volvimos con la cabeza llena de ideas, y lo que definimos es que en el laboratorio innovamos para descubrir nuevas oportunidades y posibilidades que antes no veíamos, y para desafiarnos en el día a día, desde un operario o un analista financiero hasta el gerente general.

¿Cuánto espacio hay para la innovación en la industria?

Mucho. Cuando uno ve los últimos 60 o 70 años, observa que en ese tiempo hubo 20 o 25 años de expectativa de vida que se agregaron a la gente, y que en gran medida es responsabilidad de la innovación de la industria farmacéutica en ciencia a nivel global. Pero, al mismo tiempo, es una industria tradicional en el modelo de negocios, donde tenemos una generación de demanda en el médico con nuestra fuerza de ventas, una relación entre el visitador médico y el médico, y una venta en la farmacia. Eso no cambió en muchos años y ahora no es que va a cambiar, pero sí tenemos que pensar cómo los cambios en los consumidores y en los pacientes van a acelerar diferentes tendencias y cómo podemos estar mejor preparados para eso. Por eso, para nosotros es muy importante el tema cultural y de potenciar a las personas dentro del laboratorio. Tan importante que queremos generar una usina de talento que esté pensando de una forma innovadora, en asumir riesgos, en ejecutar. Si no ejecutamos y no innovamos, nunca vamos a ser mejores. El lema del equipo de innovación es “Ser los mejores en ser cada día mejores”, y eso es lo que queremos bajar a toda la compañía.

Este escenario, que plantea una serie de obstáculos, ¿también brinda la oportunidad de ingresar con proyectos disruptivos, al obligar a hacer una serie de cambios?

Totalmente. Nosotros lo vimos como una oportunidad. El confinamiento, la pandemia, nos agarra una semana después de haber vuelto de la convención anual de ventas, que este año hicimos en Mar del Plata. Ahí juntamos a toda la fuerza de ventas, todos los equipos comerciales, y trabajamos juntos para la estrategia comercial del año. Nosotros volvimos y la cuarentena arrancó la semana siguiente. Sin embargo, esto no nos paralizó: seguimos cien por ciento operativos y, además, estuvimos haciendo proyectos bastante disruptivos. Quiere decir que tomamos riesgos, y eso es la cultura de innovación. No solo mantuvimos la operatoria en la planta, para poder asegurar el abastecimiento de los medicamentos en todo el país, pasamos a una modalidad 100% virtual para todas las áreas de administración y negocio; y la relación de nuestros visitadores médicos con los médicos, sino que además tomamos riesgos. Eso es lo que más valor le veo a la oportunidad que nos generó la pandemia.

¿En qué momento comienza a gestarse Labbi y por qué?

Hay más o menos 15 mil farmacias en todo el país, y nosotros llegábamos con nuestra fuerza de ventas a más o menos 5 mil farmacias, las más grandes, las más rentables. Lo que quisimos entender es por qué no visitamos a esas otras 10 mil farmacias y cómo podíamos hacer para generar una relación con esos farmacéuticos. Esto fue en paralelo a la pandemia. Vimos que la gran farmacia, la que tiene muchas bocas y muchos metros cuadrados, perdió rentabilidad, y la que ganó más consumo y clientes fue la farmacia de barrio, de cercanía. Lo mismo que pasó con los almacenes para hacer las compras. Labbi está apuntado a esa farmacia de barrio, principalmente, para que la gente vaya a la farmacia que tiene a media cuadra de su casa. Esa farmacia es la más importante para el proyecto de Labbi.

Hablamos de cómo surge, pero ¿qué es Labbi?

Es una plataforma digital para que las farmacias puedan hacer pedidos a los laboratorios. Mejoramos la reposición tradicional que hacía la farmacia, le hicimos una interfaz mucho más amigable para estar más cerca y para que sea más fácil para ellos hacer pedidos a los laboratorios. Lo interesante de Labbi es que si bien la farmacia hace el pedido, la droguería es quien distribuye a todo el país y sigue teniendo el mismo rol. Entonces, a los laboratorios nos da la posibilidad de relacionarnos con clientes con los que antes no nos relacionábamos de una forma directa, y a la droguería le da la posibilidad de fidelizar a esos clientes.

Con Labbi no reemplazan a ningún integrante de la cadena, sino que facilitan esta interacción…

Exacto. Labbi no reemplaza a ningún eslabón, sino que los potencia: la droguería fideliza a sus clientes, los laboratorios podemos llegar a tener una relación mucho más directa con los clientes, no para venderles directamente, porque lo hace la droguería, pero sí para tener novedades de algunos productos. Por ejemplo, ahora estamos lanzando la temporada de Bagóvit solar, y en esa comunicación y en los comerciales que hicimos nos podemos relacionar de una forma diferente, podemos estar mucho más cerca de esa farmacia de cercanía.

En el sitio de Labbi dicen que es parte del proceso de transformación digital de Bagó, ¿qué más es parte de ese proceso?

Algo muy importante que hicimos cuando estábamos definiendo, diseñando la estrategia de innovación, fue determinar dónde nos queríamos enfocar y dónde no. Tenemos tres grandes iniciativas en términos de innovación. Con el farmacéutico estamos desarrollando Labbi para estar más cerca y poder ayudarlo a que vea la transformación digital como una oportunidad y no como una amenaza. Incluso Labbi fue sponsor de cursos de marketing digital para farmacéuticos. Para el médico estamos armando un proyecto muy interesante que es entender su comportamiento, el journey no del día sino de la vida, desde que es residente hasta que pasa por el momento de madurez en la carrera y hasta que está a punto de retirarse. En ese proyecto identificamos varios comportamientos y momentos emotivos en los que podemos trabajar para relacionarnos con el médico de una manera diferente. Y tenemos una tercera, que es el consumidor, uno de los stakeholders que más demanda y más cambia con esta pandemia. Nosotros hoy vemos comportamientos que teníamos mapeados para dentro de cinco o seis años. Con nuestros productos de consumo masivo empezamos a hablarle al consumidor de una forma diferente, a entender que necesitaba de nosotros en este momento de pandemia e incertidumbre. En abril, implementamos la acción Bagóvit con vos en donde, en un contexto de mucha incertidumbre, quisimos seguir acompañando a nuestras consumidores y les acercamos una promoción para que puedan seguir consumiendo las cremas de esta marca. Después hicimos una campaña, que pueden ver en los comerciales en la tele, en donde pusimos un teléfono para que se comuniquen a través de WhatsApp con una dermatóloga y puedan determinar diferentes cuestiones de la piel consumidor por consumidor. Eso es algo que no habíamos hecho nunca. Los contactos que generamos en redes sociales en tres meses es un tercio de lo que habíamos generado en Facebook en ocho años, más o menos. Eso habla muy bien de la agilidad y capacidad de reacción que tuvimos frente a esta pandemia.

Hablabas de conductas que se aceleraron en estos tiempos, ¿cómo hacen para intentar anticiparse a las conductas que vienen?

Es muy difícil anticiparse e ir al futuro para entender qué pasa, pero hay herramientas que desde el equipo de innovación estamos lanzando: células de innovación para poder tener una capacidad de trabajo diferente, en las que vamos a tratar de fomentar algunas metodologías de ideación, de futurismo, que es pensar o tratar de anticipar tendencias o comportamientos que pueda haber en los próximos cinco a diez años. Son metodologías conocidas y estamos empezando a trabajarlas con las células de innovación. Nuestro enfoque es intentar conseguir que se viralice, que no seamos siete pensando en innovación, sino los 1200 del laboratorio. Es mucho más potente. Lo mejor que nos puede pasar es que la gente que trabaja en la empresa empiece a accionar, a tomar riesgos y que nosotros ni nos enteremos. No creo que tenga que haber un equipo de innovación, sino que es necesario para empezar y mostrar el camino, para motivar, pero no es necesario seguir con el equipo de innovación cuando esto ya esté embebido en la organización.

Bagó y más allá

Labbi nace dentro del laboratorio, en colaboración con la startup YOP Labs, pero tiene horizontes más amplios: “Labbi no solo potencia a las farmacias y las droguerías, sino también a todos los actores de la cadena. Una de las cosas más interesantes, que habla de la innovación del laboratorio, es que deja de ser un producto cien por ciento de Bagó, porque lo estamos abriendo también a otros laboratorios, inclusive a más agentes de la cadena. Ya debimos cambiar la forma, porque teníamos que dejar de mostrar una imagen tan Bagó para que otros pudieran aprovechar esta herramienta. Tenemos la oportunidad de ayudar a mejorar el ecosistema Pharma, a digitalizar y a que todos los actores de la cadena vean la transformación digital como una oportunidad y no una amenaza que vino para quedarse. No es que podemos volver para atrás, porque el consumidor cada vez va a reclamar más cosas y todos nos tenemos que aggiornar. Ese es el propósito de Labbi: que sea algo desde la industria y para la industria”, afirma Forgioni.